أعلنت شركة كوكاكولا (المدرجة في بورصة نيويورك تحت الرمز: KO ) عن نتائجها المالية للربع الأول يوم الثلاثاء. وقد تم تقديم نص مكالمة الأرباح للربع الأول للشركة أدناه.

هذا النص مقدم لكم من Benzinga APIs. للوصول الفوري إلى كتالوجنا الكامل، يرجى زيارة https://www.benzinga.com/apis/ للاستشارة.

يمكنكم الوصول إلى المكالمة كاملةً عبر الرابط التالي: https://events.q4inc.com/attendee/978864897

ملخص

أعلنت شركة كوكاكولا عن نتائج قوية للربع الأول مع نمو في حجم المبيعات بنسبة 3% ونمو في ربحية السهم بنسبة خانتين، على الرغم من التحديات مثل التضخم المستمر والتوترات الجيوسياسية.

قامت الشركة بتوسيع وجودها في الأسواق الرئيسية من خلال الاستفادة من قدراتها الرقمية واستراتيجياتها التي تركز على المستهلك، مع مساهمات كبيرة من ابتكارات مثل كوكاكولا تشيري فلوت وباوريد باور ووتر.

لا تزال شركة كوكاكولا متفائلة بشأن توقعاتها لعام 2026، حيث تتوقع نموًا في الإيرادات العضوية بنسبة 4-5% ونموًا في ربحية السهم بنسبة 8-9%، مع إدارة ضغوط السلع الأساسية والشكوك الجيوسياسية.

النص الكامل

المشغل

أرحب بكم جميعًا في مكالمة مؤتمر نتائج أرباح شركة كوكاكولا للربع الأول من عام 2026. يتم تسجيل هذه المكالمة. في حال وجود أي اعتراض، يُرجى قطع الاتصال الآن. سيستمع جميع المشاركين فقط حتى بدء فقرة الأسئلة والأجوبة الرسمية. أود تذكير الجميع بأن الغرض من هذا المؤتمر هو التواصل مع المستثمرين، ولذلك لن يتم الرد على أسئلة وسائل الإعلام. يُرجى من ممثلي وسائل الإعلام التواصل مع قسم العلاقات الإعلامية في شركة كوكاكولا في حال وجود أي استفسارات. والآن، أود أن أقدم لكم السيد تود بيجر، نائب الرئيس ورئيس قسم علاقات المستثمرين. تفضل سيد بيجر، يمكنك البدء.

تود بيجر (نائب الرئيس ورئيس قسم علاقات المستثمرين)

صباح الخير، وشكراً لانضمامكم إلينا. أنا هنا مع هنريك براون، الرئيس التنفيذي، وجون مورفي، رئيس الشركة والمدير المالي. لقد نشرنا جداول البيانات ضمن قسم المعلومات المالية في قسم المستثمرين على موقعنا الإلكتروني. توضح هذه الجداول كيفية التوفيق بين بعض المقاييس المالية غير المتوافقة مع مبادئ المحاسبة المقبولة عموماً (GAAP) والتي قد يُشار إليها هذا الصباح، وبين النتائج المُبلغ عنها وفقاً لمبادئ المحاسبة المقبولة عموماً. كما يمكنكم الاطلاع على جداول البيانات في القسم نفسه من موقعنا الإلكتروني لتحليل هوامش الربح الإجمالية والتشغيلية. قد تتضمن هذه المكالمة بيانات استشرافية، بما في ذلك بيانات تتعلق بأهداف الأرباح طويلة الأجل، والتي يجب أخذها في الاعتبار جنباً إلى جنب مع البيانات التحذيرية الواردة في بيان أرباحنا والتقارير الدورية للشركة المقدمة إلى هيئة الأوراق المالية والبورصات الأمريكية. بعد هذه الكلمات المُعدّة، سنستقبل أسئلتكم. يُرجى الاكتفاء بسؤال واحد فقط. يمكنكم الآن العودة إلى قائمة الانتظار لطرح أسئلة متابعة. سأترك المجال لهنريك.

هنريك براون (الرئيس التنفيذي)

شكرًا تود، وصباح الخير جميعًا. لقد بدأنا هذا العام بدايةً موفقة. حققنا نتائج قوية في الربع الأول على الرغم من الظروف الخارجية المعقدة. أود أن أشكر زملاءنا في النظام على التزامهم المستمر. نركز على أن نصبح أكثر تركيزًا على المستهلك، وأن نحافظ على قدرتنا على التغيير الإيجابي، وأن نستفيد من إمكانياتنا الرقمية لخلق قيمة مستدامة. أنا واثق من أننا في وضع جيد لتحقيق توقعاتنا المحدثة لعام 2026. سأقدم هذا الصباح نظرة عامة على المشهد التشغيلي العالمي قبل الخوض في أداء أعمالنا. ثم سأشارككم كيف نتقرب أكثر من المستهلكين من خلال العمل بدقة ونطاق واسع. أخيرًا، سيناقش جون نتائجنا المالية وتوقعاتنا لعام 2026. خلال الربع، اختلفت الظروف الخارجية اختلافًا كبيرًا في سوقنا. فبينما ظل العديد من المستهلكين صامدين، يتعرض آخرون لضغوط بسبب التضخم المستمر، وعدم اليقين الاقتصادي الكلي المتزايد، والتقلبات الناجمة عن الصراع في الشرق الأوسط. في ظل هذه الخلفية، نعمل في قطاع متنامٍ. لقد سخرنا قوة علاماتنا التجارية ونظامنا المتميز لتحقيق نمو في حجم المبيعات بنسبة 3%، وحققنا نموًا في حجم المبيعات في جميع القطاعات. واصلنا أيضًا سلسلة مكاسبنا في حصة القيمة الإجمالية على مدى العشرين ربعًا الماضية على التوالي، باستثناء تأثير الأيام الستة الإضافية في الربع وتوقيت شحنات المركزات. ويسير نمو الإيرادات العضوية وفقًا لتوقعاتنا للعام بأكمله. كما وسّعنا هامش التشغيل المقارن، مما ساهم في تحقيق تعويضات بنسبة خانتين، ونمو مماثل في ربحية السهم. نسعى دائمًا إلى تحقيق أداء أفضل من خلال التركيز على الحصول على المزيد من سوقنا وعلاماتنا التجارية لتحقيق نمو متوازن بدءًا من أمريكا الشمالية. ورغم استفادتنا من سهولة المقارنة مع العام السابق، فقد حققنا أداءً قويًا. فقد اكتسبنا حصة من حيث الحجم والقيمة، وحققنا نموًا في الحجم والإيرادات والأرباح. ويعزى ضعف مزيج الأسعار إلى توقيت عيد الفصح، بالإضافة إلى مزيج غير مواتٍ من فئات المياه المعبأة ومحدودية الطاقة الإنتاجية. بالنسبة لعلامات توبو، وشيكو، وفيلا، فقد حققنا قوة واسعة النطاق عبر محفظة مشروباتنا بالكامل، حيث نمت مبيعات العلامات التجارية كوكاكولا، وفانتا، وفريسكا، وبودي أرمور، وباوريد، وداساني، وسمارت ووتر، ومينيت ميد. كما تصدرت كوكاكولا قطاع المشروبات من حيث نمو مبيعات التجزئة. ساهم الابتكار بشكل كبير في نمو الإيرادات. على سبيل المثال، نستفيد من إدراك المستهلكين لتفضيلهم لكل ما هو بنكهة الكرز من خلال منتجات كوكاكولا، وشيري فلوت، ودايت كوك، وشيري، ومستر بيب. كما حققت منتجات باوريد، وباور ووتر، وتوسيع نطاق العبوات الصغيرة في متاجر التجزئة أداءً قويًا. في أمريكا اللاتينية، حققنا زيادة في حصتنا السوقية ونموًا في حجم المبيعات والإيرادات والأرباح من خلال التركيز على عدد أقل من المبادرات ولكن ذات تأثير أكبر. وقد عوض نمو حجم المبيعات في البرازيل وأمريكا الوسطى الانخفاضات في المكسيك والأرجنتين. ولتعزيز المرونة في جميع أنحاء المنطقة، نوازن بين الملاءمة والنطاق، ونعمل على دمج خطتنا التسويقية والتجارية بشكل أوثق. على سبيل المثال، قمنا بتفعيل كوكاكولا باستخدام أداة كأس العالم لكرة القدم، وقدمنا للجماهير تجارب تفاعلية، وموسيقى، وألعاب، وعينات من المنتجات. يقوم المستهلكون بتقييم هدايا التذاكر من خلال مسح عبواتنا الذكية، مما يسمح لنا بجمع معلومات لتخصيص العروض والمحتوى المستقبلي. في منطقة أوروبا والشرق الأوسط وأفريقيا، حققنا زيادة في حصتنا السوقية ونموًا في حجم المبيعات في جميع وحدات التشغيل. كما حققنا نموًا في كل من الإيرادات والأرباح. في أوروبا، وعلى الرغم من بيئة المستهلك الحذرة، حققنا زيادة في حصتنا السوقية. نعمل على ربط علاماتنا التجارية بشكل أفضل بمناسبات الشرب الرئيسية، بما في ذلك حملة كوكاكولا مع الوجبات، ومناسبات أخرى تحظى باهتمام كبير مثل جولة كأس العالم لكرة القدم والدوري الإنجليزي الممتاز. كما نركز بشكل أدق على تقديم عروض قيّمة بأسعار تنافسية في أوراسيا. في الشرق الأوسط، حققنا حصة سوقية أكبر. ورغم نمو حجم مبيعاتنا خلال الربع، إلا أنه انخفض في مارس/آذار بعد اندلاع النزاع. وتتمثل أولويتنا القصوى في دعم سلامة ورفاهية موظفينا، والتعاون الوثيق مع عملائنا في جميع أنحاء المنطقة. وأخيرًا، في أفريقيا، نسلط الضوء على الطابع المحلي لنظامنا، ونعزز قدراتنا في إدارة الإيرادات. فعلى سبيل المثال، في مصر والجزائر، ربطت حملتنا الرمضانية علاماتنا التجارية بمناسبات الوجبات، مع التركيز على العبوات القابلة لإعادة التعبئة. في منطقة آسيا والمحيط الهادئ، حققنا نموًا في حجم المبيعات في جميع وحدات التشغيل، على الرغم من الأداء القوي مقارنةً بالعام السابق. كما حققنا نموًا في الإيرادات، لكن الأرباح انخفضت نتيجةً لتقلبات أسعار السلع الأساسية في قطاعي الشاي والقهوة، بالإضافة إلى تكاليف المخزون. في رابطة دول جنوب شرق آسيا (آسيان) وجنوب المحيط الهادئ، ورغم استمرار التحديات الخارجية، اعتمدنا على حملات تسويقية مؤثرة مثل جولة كأس العالم لكرة القدم، وابتكرنا منتجات جديدة مثل فانتا أناناس. كما ركزنا على العبوات القابلة لإعادة التعبئة وزيادة توافرها. في الصين، فعّلنا محفظتنا الواسعة من المنتجات وعززنا التنفيذ في القنوات المستهدفة، وذلك خلال رأس السنة الصينية. في الهند، عززنا القدرة على تحمل التكاليف وربطنا علاماتنا التجارية باهتمامات المستهلكين، على سبيل المثال، ربطنا علامة "الإبهام لأعلى" بكأس العالم للكريكيت T20. كما وسّعنا نطاق سبرايت ليشمل المزيد من المناطق الريفية بمحتوى مُصمم خصيصًا للغات المحلية. وأخيرًا، في اليابان، عززنا حصتنا السوقية من خلال التركيز على تلبية احتياجات المستهلكين. وزاد حجم مبيعات علاماتنا التجارية للشاي. ومع جورجيا كوفي، حسّنا خيارات التغليف لتناسب مختلف مناسبات الشرب. باختصار، كنا نُكيّف تنفيذنا حسب الحاجة، وركزنا على تحسين الأداء في جميع أبعاد عجلة النمو الاستراتيجية لدينا لجذب المستهلكين وتحقيق نمو متوازن طويل الأجل. في كاجني، ناقشتُ كيف أصبحنا أكثر تركيزًا على المستهلك والعميل من خلال تطبيق مبادئنا الأربعة: الرؤى، والابتكار، والتواصل، والتنفيذ المتكامل. بفضل الاستفادة من البيانات وقدراتنا الرقمية، أصبحنا أكثر دقة في خدمة المستهلكين والعملاء. إليكم بعض الأمثلة على جهودنا المبذولة هذا الربع. في أوروبا، وفي أسواق مختارة، يراقب حوالي 60% من البالغين الذين يشربون الكحول كمية الكافيين التي يتناولونها مساءً. ولزيادة فرص الشرب، أعدنا إطلاق كوكاكولا 00 الخالية من السكر والكافيين والسعرات الحرارية. مع هوية بصرية جديدة، وتوسيع نطاق توفرها، وحملات ترويجية مرتبطة بوجبات العشاء، حققت كوكاكولا 00 نجاحًا كبيرًا في التجارب، ونسب إعادة شراء إيجابية، وساهمت في نمو مبيعات كوكاكولا في أوروبا. أما بالنسبة لسبرايت، فقد أطلقنا مؤخرًا حملتنا العالمية "إنها منعشة" التي تشمل شراكات في مجالات الموسيقى وكرة السلة والتوابل والطعام والأزياء. كما نعمل على توسيع نطاق منتجاتنا وإطلاق منتجات مصممة خصيصًا لتلبية الاحتياجات المحلية. في الصين، أطلقنا سبرايت بريبيوتكس، ونقلنا سبرايت بلس تي من أمريكا الشمالية إلى أسواق جديدة. وفي أوراسيا والشرق الأوسط، نسعى إلى إنعاش المستهلكين. خلال شهر رمضان، نربط سبرايت ليمون مينت بالاحتفالات المحلية ومناسبات شرب الشاي. حققت سبرايت نموًا قويًا في المبيعات عالميًا. أما شاي فيوز، المتوفر في أكثر من 80 سوقًا، فيجذب المستهلكين الباحثين عن توازن أفضل. وبينما ننفذ حملة "شاي فيوز المصنوع من مزيج" عالميًا لتوسيع نطاق العلامة التجارية، نحرص على تقديم تجربة تسوق مميزة من خلال مجموعة منتجات محلية مصممة خصيصًا لتناسب أذواق المستهلكين وأنواع الشاي المختلفة، بالإضافة إلى خيارات خالية من السكر. في تركيا، على سبيل المثال، عززنا النمو من خلال التركيز على نكهات الخوخ والليمون والبطيخ وفاكهة التنين، إلى جانب حملة ترويجية قوية خلال شهر رمضان. وبالنظر إلى أن حجم المبيعات العالمي لا يتجاوز 10%، فمن البديهي أن التسويق والابتكار لا يتحققان دون التميز التجاري، ويعمل نظامنا على إتقان أساسيات التنفيذ المتكامل لتعزيز قيمة العملاء. في العام الماضي، أضاف نظامنا أكثر من 600,000 منفذ بيع، مما زاد من تغطية منافذ البيع لزيادة مبيعات سلة التسوق. كما رفعنا حصتنا من المخزون المرئي، وحققنا نموًا في نقاط البيع المباشرة بنسبة تتجاوز 10% لجذب عمليات الشراء العفوية وزيادة المبيعات. وقام نظامنا أيضًا بتوزيع أكثر من 340,000 وحدة من معدات المشروبات الباردة.

جون مورفي (الرئيس والمدير المالي)

على مدى السنوات الثماني الماضية، كنا روادًا في خلق قيمة مضافة لعملائنا في قطاعنا. وبشكل عام، أدى التركيز المتزايد على جميع عناصر استراتيجيتنا إلى تحقيق مكاسب في كل من حجم المبيعات وحصتنا السوقية، ونمو في حجم المبيعات، وزيادة في عدد المستهلكين الذين يستهلكون منتجاتنا أسبوعيًا أو أكثر خلال الربع الحالي. باختصار، ما زلنا في بداية العام، ونعلم أن البيئة الخارجية لا تزال معقدة وسريعة التغير. ومع ذلك، ما زلنا نستفيد من ثلاث ركائز أساسية: أولًا، نحن نعمل في قطاع قوي ومرن؛ ثانيًا، لدينا محفظة منتجات قوية، كما يتضح من علامتنا التجارية التي تبلغ قيمتها 32 مليار دولار؛ ثالثًا، نظامنا المنتشر محليًا والذي يمثل ميزة واضحة. سنواصل الاستثمار في هذه الركائز والاستفادة من استراتيجيتنا الشاملة لتحقيق أهدافنا. الآن، سأترك المجال لجون. شكرًا لك يا إنريكي، وصباح الخير جميعًا. خلال الربع الحالي، تعاملنا مع ديناميكيات السوق محليًا لتحقيق أهدافنا العالمية. حققنا نموًا في الإيرادات العضوية بنسبة 10%، ونموًا في مبيعات الوحدات بنسبة 3%. حققت مبيعات المركزات زيادة قدرها خمس نقاط عن مبيعات العبوات الفردية، حيث تم تعويض تأثير الأيام الستة الإضافية في الربع جزئيًا بتوقيت شحنات المركزات. وقد نتج نمو مزيج الأسعار بنسبة 2% بشكل أساسي عن حوالي 4 نقاط من إجراءات التسعير، قابلها جزئيًا نقطتان من مزيج غير مواتٍ، والذي نتج بشكل أساسي عن ثلاثة عوامل: 1- توقيت عيد الفصح ومزيج الفئات في أمريكا الشمالية، 2- نمو أقوى للعروض ذات القيمة المضافة نتيجة لمبادرات إدارة نمو الإيرادات في منطقة آسيا والمحيط الهادئ، 3- المزيج الجغرافي في أمريكا اللاتينية. وانخفض هامش الربح الإجمالي المقارن بحوالي 30 نقطة أساس، ويعود ذلك بشكل أساسي إلى ضغوط السلع الأساسية وتدرج تكاليف المخزون وتوقيت الإنفاق التجاري في قطاعي الشاي والقهوة. ومع ذلك، ارتفع هامش الربح التشغيلي المقارن بحوالي 70 نقطة أساس، حيث حققنا كفاءة في نفقات التشغيل مع زيادة الاستثمار في علاماتنا التجارية. وقد استفدنا من مزيج من ارتفاع دخل حقوق الملكية، وانخفاض صافي مصروفات الفائدة، وتحقيق مكاسب في الأوراق المالية لشركات التأمين التابعة لنا، مما انعكس إيجابًا على الإيرادات الأخرى المقارنة. بالمجمل، بلغ ربح السهم المقارن للربع الأول 0.86 دولار أمريكي، بزيادة قدرها 18% على أساس سنوي، مدعومًا بتقلبات أسعار الصرف بنسبة 3%. وبلغ التدفق النقدي الحر حوالي 1.8 مليار دولار أمريكي، بزيادة عن العام السابق. لا تزال ميزانيتنا العمومية قوية، حيث تبلغ نسبة صافي الدين 1.6 ضعف الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك، وهي أقل من النطاق المستهدف الذي يتراوح بين ضعفين إلى ضعفين ونصف. نواصل إدارة ميزانيتنا العمومية بحكمة في انتظار قرار المحكمة بشأن نزاعنا المستمر مع مصلحة الضرائب الأمريكية. نحن واثقون من قدرتنا على توليد تدفق نقدي حر على المدى الطويل، ونولي أولوية لخطة تخصيص رأس المال التي تتيح خيارات لإعادة الاستثمار في أعمالنا وإعادة رأس المال إلى المساهمين. وبفضل استراتيجيتنا الشاملة، نحن على المسار الصحيح لتحقيق توقعاتنا المحدثة لعام 2026. ما زلنا نتوقع نموًا في الإيرادات العضوية بنسبة تتراوح بين 4% و5%. ونتوقع الآن نموًا في ربح السهم المقارن المحايد لتقلبات أسعار الصرف، باستثناء عمليات الاستحواذ والتخارج، بنسبة تتراوح بين 6% و7%. على الرغم من تقلبات أسعار بعض السلع الأساسية كالشاي والقهوة، نعتقد أن التأثير الإجمالي على سلة تكاليفنا قابل للإدارة في الوقت الراهن. مع ذلك، قد يؤدي عدم اليقين الناجم عن التوترات الجيوسياسية إلى تغيير هذه التوقعات. من المتوقع أن تستمر عمليات التخارج في التأثير سلبًا على صافي الإيرادات المقارنة بنحو 4 نقاط، وعلى ربحية السهم المقارنة بنحو نقطة واحدة. ويفترض هذا إتمام عملية بيع شركة كوكاكولا للمشروبات في أفريقيا، والتي تخضع للموافقات التنظيمية، خلال النصف الثاني من عام 2026. بناءً على الأسعار الحالية ومراكز التحوط لدينا، نتوقع الآن تأثيرًا إيجابيًا للعملة يتراوح بين نقطة واحدة ونقطتين على صافي الإيرادات المقارنة، ارتفاعًا من تأثير إيجابي للعملة بنحو نقطة واحدة في تقديرنا السابق. كما نتوقع استمرار تأثير إيجابي للعملة بنحو 3 نقاط على ربحية السهم المقارنة لعام 2026 بأكمله. بناءً على أحدث تحليل لعملياتنا العالمية، من المتوقع الآن أن يبلغ معدل الضريبة الفعلي الأساسي لعام 2026 نسبة 19.9%، أي بانخفاض قدره نقطة واحدة.

المشغل

مقارنةً بتقديراتنا السابقة، نتوقع الآن نموًا مماثلًا في ربحية السهم بنسبة تتراوح بين 8% و9% مقابل 3 دولارات في عام 2025، وهو ما يمثل زيادة عن تقديراتنا السابقة التي تراوحت بين 7% و8% نتيجةً لانخفاض معدل الضريبة الفعلي. وأخيرًا، هناك بعض الاعتبارات التي يجب مراعاتها لعام 2026. للتذكير، نظرًا لتغيير التقويم، سيقل عدد أيام الربع الرابع بستة أيام مقارنةً بالربع الرابع من عام 2025. ونقدر أن انتقال عيد الفصح إلى الربع الأول قد ساهم في زيادة حجم المبيعات بمقدار نصف نقطة مئوية في الربع الأول. كما نتوقع أن تتأخر شحنات المركزات عن شحنات العبوات الفردية بنقطتين مئويتين خلال الربع الثاني. وأخيرًا، بافتراض إتمام صفقة بيع شركة كوكاكولا للمشروبات في أفريقيا خلال النصف الثاني من عام 2026، نرى فرصةً لزيادة هامش الربح في النصف الثاني من هذا العام. باختصار، نواصل تركيزنا على تحسين تنفيذ استراتيجيتنا، ونحن في وضع جيد رغم تعقيدات الاقتصاد الكلي وعدم اليقين. ونسعى إلى تحقيق نمو متوازن في الإيرادات، وزيادة هامش الربح، وتوليد النقد، وتحقيق عوائد مجزية على المدى الطويل. وسنواصل ذلك من خلال شراكة قوية ومستمرة مع شركات التعبئة التابعة لنا حول العالم ومع تلك الشركات. نحن على أتم الاستعداد لتلقي أسئلتكم. سيداتي وسادتي، لطرح سؤال، يرجى الضغط على زر النجمة 1 على هاتفكم. ولإلغاء سؤالكم، اضغطوا على زر النجمة 1 مرة أخرى. حرصًا على الوقت، نرجو منكم الاكتفاء بسؤال واحد فقط. إذا كانت لديكم أي أسئلة أخرى، يمكنكم العودة إلى قائمة الانتظار.

دارا موفينيان

سؤالنا الأول من دارا موفينيان من مورغان ستانلي. تفضلي، خطكِ مفتوح. صباح الخير. بالنظر إلى قوة مبيعات الوحدات في الربع الأول على مستوى الشركة، ولكن مع انخفاض مزيج الأسعار مقارنةً بالاتجاهات الأخيرة للربع الثاني على التوالي، كنتُ أودّ معرفة رأيكِ في التوازن بين حجم المبيعات ومزيج الأسعار خلال الفترة المتبقية من العام، وخاصةً في أمريكا الشمالية وآسيا حيث شهدنا تباينات كبيرة في حجم المبيعات خلال الربع. أتساءل، هل من المعقول استمرار نمو مبيعات الوحدات خلال الفترة المتبقية من العام مع الأخذ في الاعتبار تأثير عيد الفصح في الربع الأول، وتأثيرات انخفاض الطلب المحتملة، وبالنسبة للأسعار، ما هو مقدار انخفاض النمو في الربعين الأخيرين الناتج عن التركيز على القدرة على تحمل التكاليف الذي ذكرته يا جون، والذي يُعزى إلى استمرارية هذا النمو، مقارنةً ببعض التباينات الفصلية في مزيج الأسعار الأقل استمرارية؟ شكرًا.

هنريك براون (الرئيس التنفيذي)

شكرًا لكِ دارا. يسعدنا التواصل معكِ. بدايةً، نحن راضون جدًا عن نتائج الربع. نعتقد أنها تؤكد صحة كل ما كنا نؤكده. لقد كان عامًا حققنا فيه توازنًا في خوارزمية الإيرادات، ليس فقط في هذا الربع، بل على مدار العام بأكمله. والأهم من ذلك، أن نمو حجم المبيعات في جميع وحدات التشغيل، وزيادة الحصة السوقية، وتجاوز نمو ربحية السهم، كل ذلك يمنحنا الثقة بأننا نسير على الطريق الصحيح. سنستمر في رؤية خوارزمية متوازنة. وكما ذكرنا سابقًا، لم يكن تحقيق هذه النتائج في الربع الأخير محض صدفة. لقد خططنا مسبقًا، واستثمرنا وفقًا لذلك. بدأنا العام بداية قوية أيضًا. وما سنراه على الأرجح في الربعين القادمين، سيستمر في التقارب مع هذا التوازن في خوارزمية الإيرادات. لكن في نهاية العام، نرى نموًا متوازنًا في حجم المبيعات ومزيج الأسعار، سواء كان ذلك بنسبة 3 أو 2 كما هو الحال في هذا الربع، أو بنسبة متغيرة تتراوح بين 2 و3 خلال الأرباع المختلفة التي سنشهدها، لكننا ندير جميع العوامل لضمان استمرار تقديم هذه المنتجات بأسعار تنافسية. نحن نلبي احتياجات المستهلكين أينما كانوا، أليس كذلك؟ ولا تزال القدرة على تحمل التكاليف جزءًا أساسيًا من استراتيجية إدارة نمو الإيرادات التي نعتمدها ليس فقط في الولايات المتحدة، بل في مختلف أنحاء العالم أيضًا. المستهلكون الأكثر عرضة للضغوط اليوم هم ذوو الدخل المحدود، ولذلك نعمل على تعزيز خياراتنا المتاحة بأسعار معقولة لنكون أقرب إليهم. في أمريكا الشمالية، على سبيل المثال، بدأنا بتقديم خيارات ليس فقط للوجبات الفردية، بل أيضًا للوجبات المُعدّة حسب الطلب ومجموعات الوجبات الجاهزة، مما ساعدنا على الحفاظ على قاعدة عملائنا. باختصار، نعتقد أننا حققنا بداية رائعة لهذا العام، ولا تزال خوارزميتنا متوازنة. لدينا ثقة بأننا سنفي بالتوجيهات المحدثة لهذا العام وسنواصل العمل على قدراتنا في إدارة نمو الإيرادات.

ستيف باورز

شكرًا لكم. سؤالنا التالي من ستيف باورز من دويتشه بنك. تفضل. خطك مفتوح. ممتاز. صباح الخير وشكرًا لكم جميعًا. أردتُ أن أُغيّر الموضوع قليلًا.

جون مورفي (الرئيس والمدير المالي)

لو أمكنني، لأشرت إلى التكاليف. جون، ذكرتَ أن وضعكم جيدٌ نسبيًا رغم التضخم العام، لكنك تُقرّ أيضًا بإمكانية تغيّر ذلك. وأعتقد، بالنظر إلى النظام ككل، أن بعض الضغوط التي نفكر بها جميعًا تتزايد بالفعل على شركائكم في التعبئة. لذا، هل يُمكنك التحدث عن كيفية تعاونكم مع هؤلاء الشركاء لمواجهة التحديات المتزايدة، وكيف يستعد النظام عمومًا للتعامل مع بيئة يُرجّح أن تكون ذات تكلفة أعلى خلال هذا العام وربما العام المقبل؟

المشغل

شكرًا. أجل، ستيف، شكرًا لك. موضوع بالغ الأهمية لنا جميعًا هنا ومع شركائنا. كما تعلم، البيئة التي ذكرتها متقلبة. من الصعب في هذه المرحلة تحديد كيفية تطور الأمور بدقة. وكما هو موضح في نصنا، فإننا نقدر حاليًا أن الوضع قابل للإدارة على مستوى الشركة نظرًا لقلة تعرضنا له. شركاؤنا في مجال التعبئة والتغليف أكثر عرضة للتأثر، لا سيما في قطاعي الألومنيوم والبولي إيثيلين تيريفثالات. وذلك بسبب تأثير أسعار النفط واضطرابات الإمداد العامة التي من المرجح أن تؤثر علينا خلال العام. لدينا خطة عمل نستخدمها منذ سنوات عديدة للتعامل مع مجموعة من الاضطرابات، وهي خطة فعالة بالنسبة لنا. لدينا قدرات إدارة المخاطر والنمو. وكما أشار إنريكي للتو، لدينا فريق المشتريات المشترك بين المؤسسات الذي يعمل مع الغالبية العظمى من شركاء نظامنا على مبادرات المرونة والإنتاجية. لدينا عدد من خطط العمل. أود وصفها بأنها على مستوى إدارة التكاليف. ومع ذلك، يختلف كل سوق عن الآخر. وبالتالي، ستختلف طريقة استخدامنا لهذه الأدوات المختلفة باختلاف السوق. ونحن على ثقة بأن عملية صنع القرار على المستوى المحلي ستُمكّننا من تجاوز هذه المرحلة بأفضل شكل ممكن. وكما ذكرنا، فإن الأشهر القليلة المقبلة ستكون متغيرة، ومن المهم الحفاظ على المرونة في صميم هذه المعادلة. وأعتقد أن الطريقة التي عملنا بها على مدى السنوات الثلاث أو الأربع أو الخمس الماضية في هذا المجال تمنحنا هذه الثقة. ومن المهم، في رأيي، أن نكون قادرين على الريادة في مجموعة من هذه المواضيع ونحن نتطلع إلى الربع الثاني وبقية العام. سؤالنا التالي من لورين ليبرمان من باركليز. تفضلي.

لورين ليبرمان

خطك مفتوح. ممتاز، شكرًا. صباح الخير. رأيت سؤالًا بخصوص علامة كوكاكولا التجارية. إنريكي، ذكرتَ إعادة إطلاق كوكاكولا زيرو في أوروبا. وأعلم أن النظام واجه صعوبةً في السابق في كيفية موازنة الوقت والجهد والموارد المخصصة لدايت كوكاكولا وكوكاكولا زيرو في آنٍ واحد، وكيفية إدارة محفظة منتجات متنوعة، وقرار زيادة الاستثمار في خيارات المشروبات الخالية من السكر هو توجه حديث. فكيف نفكر في دمج زيرو في هذا السياق؟ وماذا تفعلون من مركز كوكاكولا لضمان تحقيق التوازن الأمثل في النظام؟ كما تعلمون، وأنتم تتخذون هذه الخطوات، وزيرو هو أحدث مثال على ذلك. شكرًا.

هنريك براون (الرئيس التنفيذي)

شكرًا لكِ يا لورين. سعدتُ أيضًا بالتحدث إليكِ. أولًا وقبل كل شيء، نحن سعداء جدًا بأداء علامة كوكاكولا التجارية بشكل عام خلال الربع، فقد حققنا نموًا في حجم المبيعات، مما يمنحنا الثقة بأن جميع الخيارات والمتغيرات التي نقدمها من حيث الابتكار، بما في ذلك أحجام العبوات المختلفة، تلعب دورًا كبيرًا في ذلك. أما بالنسبة لسؤالكِ حول كيفية تطبيق ذلك في السوق بفعالية، فعلينا العودة إلى الوراء وبدء الحديث من السنوات الماضية عندما بدأنا في تعزيز قدراتنا في إدارة نمو الإيرادات في جميع أنحاء العالم، بالتعاون مع شركات التعبئة لدينا، وقد كنا نتحسن يومًا بعد يوم. كما تتذكرين، ذكر كاجني أن أحد العوامل التي تصب في مصلحتنا هو الحجم. ولكن إذا استطعنا تحقيق مكاسب ولو بسيطة كل يوم، فإن الحجم مهم ويساعدنا على الوصول إلى هدفنا. هذه العقلية، إلى جانب القدرات التي طورناها بمرور الوقت للتنفيذ في السوق، ساعدتنا كثيرًا محفظة منتجاتنا الأوسع. ولكن هناك عنصر أساسي في هذه القصة. يكمن سر نجاح Zero في أوروبا حاليًا في ارتباطها الوثيق بنهجنا الذي يركز على المستهلك في كل ما نطرحه في السوق. بدأ الأمر برؤية ثاقبة مفادها أن المستهلكين، في أوقات معينة من اليوم، يرغبون في تقليل استهلاكهم للكافيين، مع الحفاظ على النكهات والعلامات التجارية المفضلة لديهم. ومن خلال تقديم ذلك في عبوة مناسبة، وبسعر ملائم، وبأسلوب تواصل فعّال، حققنا ابتكارًا مميزًا ووسعنا نطاق وصولنا إلى المستهلك، مما ساهم بدوره، وبفضل قدراتنا على التنفيذ الأمثل، في تحقيق قصة نجاح باهرة. استغرق هذا الأمر سنوات. ومن المهم أيضًا أن نشير إلى أن منهجية الابتكار التي طورناها على مر السنين، والتي تُعزز فهمنا ودقتنا في إدارة الابتكار ومعدلات النجاح بمرور الوقت، تمنحنا فرصًا أفضل للنجاح. وهذا هو السبب الذي دفعنا إلى المضي قدمًا في هذا النهج. لذا، نرى ذلك ليس فقط مع مشروب "زيرو" (Zero)، بما أننا نتحدث عن علامة كوكاكولا التجارية، دعوني أتطرق إلى أمريكا الشمالية حيث أتيحت لنا فرصة توسيع محفظتنا لتشمل جميع منتجات الكرز، مثل "دايت كوك" بنكهة الكرز (Diet Coke Cherry) لمن لم يجربها بعد، وهي من مشروباتي المفضلة، ولدينا أيضاً مشروب "كوكاكولا زيرو" الخيري (Coca Cola Zero) وهو رائع أيضاً. ونواصل توسيع هذه المحفظة أيضاً مع مشروب "مستر بيب" (Mr. Pibb) بنكهة الكرز، وهو ما يرتبط بما ذكرته سابقاً. نهدف إلى تعزيز التواصل مع المستهلك من خلال التركيز على المنصة وتحسين الأداء.

المشغل

لقد بنينا القدرات المناسبة للمضي قدماً. سؤالنا التالي من كريس كاري من ويلز فارجو.

كريس كاري

تفضلوا، خطكم مفتوح. مرحباً جميعاً. أردت الاستفسار عن هامش الربح الإجمالي. هذا هو الربع الأول منذ سنوات الذي يكون فيه المساهمة الأساسية في هامش الربح الإجمالي سلبية بعض الشيء. كنت أتساءل عما إذا كان بإمكانكم إعطاؤنا فكرة عما إذا كانت هناك أي عوامل زمنية مرتبطة بتأثيرات التضخم في الربع الأول والتي قد تلاحظونها هذا الربع، وهو ما دفعني لطرح هذا السؤال تحديداً لأنكم أشرتم إلى القهوة والشاي. ثم، ما هو التطور العام للمساهمة الأساسية في هامش الربح الإجمالي كما ترونه في المستقبل مع عودة التكاليف إلى وضعها الطبيعي؟ وأخيراً، سؤال سريع للمتابعة. جون، أعتقد أنك ذكرت أن توقيت اتفاقية التمويل الجماعي للبنك المركزي (CCBA) قد يؤثر على تطور هامش الربح في النصف الثاني من العام. هل يمكنك توضيح ما كنت تشير إليه في تعليقك؟ شكراً جزيلاً.

جون مورفي (الرئيس والمدير المالي)

حسنًا يا كريس، دعني أبدأ. كان هامش الربح الإجمالي في الربع الأول غير معتاد إلى حد ما، نظرًا لبند معين في منطقة آسيا والمحيط الهادئ، وهو مراحل خفض تكاليف مخزون العصائر، وخاصة في الصين. وهذا حدث لمرة واحدة فقط في ذلك الربع. لقد واجهنا ضغوطًا على أسعار السلع في قطاعي الشاي والقهوة، وسيستمر هذا الوضع إلى حد ما خلال العام. ولكن على المستوى العام، إذا نظرنا إلى العوامل الأساسية المؤثرة على هامش الربح الإجمالي للعام بأكمله، فلن نرى انحرافًا كبيرًا عن استراتيجيتنا المتبعة. نرى أن هيكل إدارة نمو الإيرادات يشكل أساسًا متينًا للغاية للحفاظ على هوامش الربح. نواصل العمل على رفع كفاءة جميع بنود قائمة الدخل، ولكن فيما يتعلق بالتكاليف، سنتخذ عددًا من الإجراءات للتخفيف من بعض آثار تقلبات أسعار السلع التي ذكرتها سابقًا، والتي قلت إنها قابلة للإدارة.

المشغل

إذن، بالنسبة للموضوع ككل، لا أرى أن هذا المجال يشهد تراجعًا. أما بالنسبة لاتجاهات هامش الربح الإجمالي، فعندما نستبعد مشكلة المخزون التي ذكرتها، لدينا العديد من الخيارات المتاحة، سواء على مستوى الشركة أو كما أشرنا سابقًا كنظام فيما يتعلق بـ CCBA، فهو موضوع تقني بحت من حيث تأثيره على هامش ربح الشركة. إذا استبعدنا أرقام CCBA، فإن انخفاض هامش ربح أعمال التعبئة سيؤدي تلقائيًا إلى تحسين هامش ربح الشركة الإجمالي. وقد سلطنا الضوء على هذا الموضوع كأحد مواضيع النصف الثاني من العام لعام 2026 أيضًا، وهو أمر غير معتاد مقارنةً بالسنوات الأخرى. كما أن أسعار صرف العملات الأجنبية ستساهم بشكل طفيف في تحسين هامش الربح. شكرًا. سؤالنا التالي من روبرت أوتينشتاين من شركة إيفركور. تفضل.

روبرت أوتينشتاين

خطك مفتوح. ممتاز.

هنريك براون (الرئيس التنفيذي)

شكرًا جزيلًا، وأهنئكم على البداية الرائعة لهذا العام وفترة ولايتكم. كنت أتساءل إن كان بإمكانكم التحدث بتفصيل أكبر عن العوامل الأساسية وراء أدائكم في منطقة آسيا والمحيط الهادئ، وخاصة الصين والهند. عامان متتاليان من النتائج الجيدة والقوية جدًا. ما مدى استدامة هذا الأداء، برأيكم، خلال الفترة المتبقية من هذا العام وفي المستقبل؟ وما الذي تفعلونه بشكل مختلف الآن عما كنتم تفعلونه في الماضي لتحقيق هذه النتائج القوية؟ شكرًا لكم. شكرًا لك يا روبرت. نحن في منطقة آسيا والمحيط الهادئ سعداء بنمو حجم المبيعات في جميع وحدات الإنتاج هناك. كما أننا سعداء بزيادة حصتنا السوقية الإجمالية في المنطقة. ولكن لا يزال هناك الكثير من العمل الذي يتعين القيام به. والسبب في قولي هذا هو أن هذه المنطقة تحديدًا هي منطقة نعمل على تطويرها بشكل فعّال للمستقبل. ولا تزال غالبية دولها في مرحلة التطوير. إذا أخذنا في الاعتبار دولًا مثل اليابان وكوريا وأستراليا، التي تمر بمرحلة مختلفة، ولكن مع وجود عدد سكان هائل، فمن المهم بنفس القدر ألا نكتفي بتحقيق نمو في حجم المبيعات، بل أن نبني هذه الصناعة للمستقبل. لذلك ركزنا بشكل كبير على الصين والهند، كما ذكرت، على تطوير الصناعة أولًا، وعلى أسس أعمالنا. وكما تعلمنا في مناطق أخرى من العالم، من خلال هيكلة التسعير المناسبة، نلعب في المجالات التي نعتقد أننا قادرون على تحقيق النجاح فيها، ثم نواصل التوسع. إذا تعمقنا قليلًا في الصين، قبل بضع سنوات، اتخذنا موقفًا حاسمًا وقلنا إننا لن ننافس في كل فئة، بل سنركز على الجودة والحجم والفئات التي نعتقد أننا نمتلك الحق في الفوز بها. وقد بدأ هذا النهج يؤتي ثماره الآن، لأننا ما زلنا نتصدر سوق المشروبات الغازية، ونكتسب حصة سوقية، ونعمل أيضًا مع شركائنا هناك على تطوير قدراتنا في تنفيذ العمليات الأساسية، ومن ثم التوسع إلى مجالات أخرى. وإذا انتقلنا إلى الهند، فمن المهم بنفس القدر بناء هذا النموذج على المدى الطويل، حيث يحالفنا الحظ بوجود علامات تجارية محلية ضمن محفظتنا، والتي استحوذنا عليها منذ فترة طويلة. إن تكوين محفظة متكاملة يمنحنا فرصة التواصل مع المستهلكين بطريقة فريدة في تلك المنطقة. لكننا ما زلنا بعيدين عن الوصول بهيكلنا الشامل لإدارة نمو الإيرادات وقدراتنا التطويرية مع شركات التعبئة إلى المرحلة التي تسمح لنا بتسمية السوق بالنضج. لذا، ما ستلاحظونه، وما لاحظناه في جميع أنحاء المنطقة، خلال هذا الربع، هو أن مزيج أسعارنا كان سالب 6 نقاط في المنطقة، والسبب مرتبط تمامًا بما ذكرته قبل قليل، وهو الاستثمار للمستقبل. من الواضح أن لدينا في هذا الربع بعض العوامل، كما أشار جون، التي أثرت على نتائج الربع. لكن على المدى الطويل، فإن أهم شيء في هذا السوق هو الاستثمار من أجل النمو، وبناء نظام اقتصادي صحي يسمح لنا بالاستثمار الاستباقي وجذب المزيد من المستهلكين.

جون مورفي (الرئيس والمدير المالي)

جون؟ أجل، دعني أوضح، بالنظر إلى الأسئلة السابقة حول هامش الربح، لا شك لديّ في أن التركيز سينصبّ على أرقام هامش الربح للربع الأول. ثلثا انخفاض هامش الربح في الربع الأول مرتبط ببند المخزون الذي ذكرته. كما نواجه في منطقة آسيا والمحيط الهادئ، كما ناقشنا في مكالمات سابقة، تحديات هيكلية نتيجةً للتوزيع الجغرافي للأسواق، لا سيما اليابان مقارنةً بالمناطق النامية. لذا، بينما نتوقع إحراز تقدم خلال العام في تحسين هامش الربح الإجمالي، إلا أن الأمر يتطلب استراتيجية طويلة الأمد، كما ذكر إنريكي، حيث تتمثل أولويتنا القصوى في تعزيز قاعدة عملائنا. سنوافيكم بالمزيد من التفاصيل حول هذا الموضوع خلال العام.

المشغل

سؤالنا التالي من بوني هيرتسوغ من غولدمان ساكس. تفضلي.

بوني هيرتسوغ

خطك مفتوح. حسنًا، شكرًا لك. صباح الخير. لديّ سؤال بخصوص أعمالكم في آسيا. كان نمو إيراداتكم جيدًا، لكن هوامش الربح التشغيلي انخفضت بنحو 10 نقاط. أعلم يا جون أنك تطرقت إلى هذا الأمر قليلًا، لكنني أودّ معرفة المزيد من التفاصيل حول أسباب هذا الانخفاض، وكيف ينبغي لنا التفكير في الربحية في تلك المنطقة مستقبلًا. شكرًا.

جون مورفي (الرئيس والمدير المالي)

أجل يا بوني، كما ذكرتُ في السؤال السابق، تأثر هامش الربح في الربع الأول بعنصر مخزون خاص بهذا الربع. لدينا خططٌ في الدورة التدريبية

المشغل

سنواصل العمل على هذا الأمر هذا العام، بل وسنعمل على تحقيقه في العام المقبل. أولويتنا القصوى هي استعادة نمو حجم المبيعات في الأسواق التي نعمل بها، والاستثمار فيها بالشكل الأمثل. وكما ذكر إنريكي، فإن منطقة آسيا والمحيط الهادئ تزخر بالفرص. لقد عشنا وعملنا هناك، وندرك تمامًا أن هذا النمو لا يتحقق بين عشية وضحاها. ونحن متفائلون جدًا بشأن بداية العام من حيث حجم المبيعات. ولحسن الحظ، لدينا محفظة استثمارية عالمية تُمكّننا من الاستثمار حسب الحاجة على المدى القصير، بينما نعمل على تحسين هامش الربح على المدى الطويل. سؤالنا التالي من أندريا تيكسيرا من بنك جيه بي مورغان. تفضل.

أندريا تيكسيرا

خطكم مفتوح. شكرًا لكم. صباح الخير. من الواضح أن مرونتكم كانت مثيرة للإعجاب، سواء من حيث قدرتكم على الحفاظ على حجم الإنتاج والأسعار. لكنكم أشرتم إلى أن حجم الإنتاج انخفض بشكل ملحوظ في مارس في الشرق الأوسط. كنت أتمنى أن أقدم لكم بعض التوضيحات حول منطقة أوروبا والشرق الأوسط وأفريقيا، من زاويتين رئيسيتين: الصراع، وحقيقة أن التضخم سيزداد انتشارًا في المنطقة، وخاصة في أوروبا والشرق الأوسط وأفريقيا، لا سيما فيما يتعلق بأسعار الوقود والبنزين، بالإضافة إلى قدرة شركات التعبئة على تغطية التكاليف. لذا، كنت أتمنى أن تساعدونا في هذا الشأن. أما بالنسبة للولايات المتحدة، فقد شهدنا وضعًا جيدًا، وكما شرحتم لنا سابقًا، ولكن فيما يخص فئة المشروبات الغازية، وتباطؤ النمو، والمنافسة في هذه الفئة، أي شيء يمكنكم مساعدتنا فيه مع زيادة الطاقة الإنتاجية في النظام هذا العام. شكرًا لكم.

هنريك براون (الرئيس التنفيذي)

حسنًا. شكرًا لكِ يا أندريا على السؤال. لننظر إلى منطقة أوروبا والشرق الأوسط وأفريقيا ككل، والتي تشمل أوروبا وأوراسيا والشرق الأوسط وأفريقيا. لقد حققنا أداءً جيدًا بشكل عام. فقد زاد حجم المبيعات والأرباح، واستمررنا في زيادة حصتنا السوقية، وهي نتائج رائعة. إذا تعمقنا قليلًا في الحديث عن منطقة أوراسيا والشرق الأوسط، كما سألتِ، نعم، لقد زاد حجم المبيعات بالفعل خلال الربع، وكان شهر مارس هو الشهر الأكثر تأثرًا بالنزاع. ونحن نواصل العمل مع شركائنا لدعم سلامة موظفينا واستمرارية أعمالنا، أولًا وقبل كل شيء. وهذه استراتيجية تعلمها الجميع في المنطقة من مواقف مماثلة سابقة، ونحاول التركيز على ما يمكننا التحكم فيه، ومواصلة الازدهار من خلال التقرب أكثر من المستهلك. إذا نظرنا إلى التوقعات من المنطقة نفسها، فنحن واثقون من قدرتنا على إدارة التعقيدات هناك. سنواصل التركيز على النمو المتوازن، وهو أمر مهم بالنسبة لنا، كما ذكرنا، ليس فقط في المنطقة، بل على مستوى العالم، حيث يُعد حجم المبيعات محركًا رئيسيًا لهذا النمو المتوازن. لكنها ستكون تركيبة سنستفيد منها هذا العام أكثر من أي وقت مضى في عالم يتسم بديناميكية عالية. حتى الآن، نعتقد أن لدينا كل المقومات اللازمة لمواصلة الازدهار هناك، وسنواصل التكيف مع استراتيجية أثبتت نجاحها على مر السنين في المنطقة. بما أنك سألت، أودّ أن أمنحك فرصة للإجابة. كما أن الحياة هنا رائعة، كما تعلم. نحن متحمسون لأن طاقة إنتاج ويبستر ستبدأ بالعمل في الربع الثاني، وسنعمل على زيادة الإنتاج تدريجيًا خلال العام، وفقًا للخطة الموضوعة. هذا آخر المستجدات، ونحن متحمسون جدًا أيضًا لاستثمارنا في المرحلة التالية من نمو أعمالنا.

المشغل

سؤالنا التالي يأتي من فيليبو فيلورني من سيتي.

فيليبو فيلورني

تفضل، خطك مفتوح. مرحباً، صباح الخير جميعاً. كنت أتمنى أن تتحدثوا قليلاً عن أعمالنا في أمريكا الشمالية. لقد كان أداء المبيعات قوياً في بداية العام. مع اقتراب كأس العالم لكرة القدم بعد شهرين، هل لديكم أي أفكار حول الفرص المتاحة هناك من حيث زيادة المبيعات وتفعيل العلامة التجارية، بالطبع في الولايات المتحدة وكندا، ولكن أيضاً إذا أمكنكم التطرق إلى المكسيك والفرص المتاحة هناك، وربما حتى توضيح أداء أعمالنا بعد فرض ضريبة السكر في المكسيك؟

هنريك براون (الرئيس التنفيذي)

شكرًا لك. حسنًا، فيليبو، انظر، في أمريكا الشمالية، نحن سعداء جدًا بنسبة نمو حجم المبيعات التي حققناها، وهي 4%. هذا يدل على أن استراتيجيتنا، وكيفية ظهورنا كنظام متكامل، تسير في الاتجاه الصحيح. لقد حققنا نموًا واسع النطاق عبر مختلف الفئات والعلامات التجارية، مما يضمن تنفيذنا بالشكل الأمثل في السوق. أما بالنسبة لكأس العالم لكرة القدم، فقد بدأنا بالفعل بتنفيذ ذلك في الربع الأول، وكان هذا قرارًا رائعًا آخر من جانب شركائنا في التعبئة والتغليف في أمريكا الشمالية والمكسيك، كما ذكرتَ، وكذلك في أمريكا اللاتينية. قررت هاتان المنطقتان المضي قدمًا وبدء تفعيل فعاليات كأس العالم في الربع الأول، وسنحقق نتائج ملموسة في الربع الثاني. أود أن أشير هنا إلى أن تنفيذ فعاليات كأس العالم مثير للاهتمام للغاية بالنسبة لنا. وكما سمعتني في كاجني، فإننا لا نكتفي بالتقرب من المستهلك فحسب، بل نجعل التكنولوجيا الرقمية جوهر كل ما نقوم به. وإذا وجدتم منتجاتنا في الأسواق الأمريكية والمكسيكية، فستتمكنون من التفاعل معها من خلال المحتوى المناسب. في الواقع، في الولايات المتحدة، يتم ذلك أيضًا احتفالًا بالذكرى الـ 250. يتيح لكم هذا التفاعل الوصول إلى محتوى الحملة، وإشراك المستهلك في تجربة مكافآت، والتواصل مع بائعي التجزئة لتحسين تجربة المستهلكين وصولًا إلى إتمام المعاملات، وهو ما نؤمن به. يجب أن نواصل النجاح في حملاتنا، وأن نوظف كامل إمكانيات العالم الرقمي لتحسين أدائنا في مجال تخصصنا. هذا فيما يخص أمريكا الشمالية. أما بالنسبة للمكسيك، فاسمحوا لي أن أتحدث قليلًا عما نقوم به هناك. كما تعلمون، فرضنا ضريبة على السكر في بداية العام، وكان لذلك أثر. يتمتع النظام بآلية قوية للتعامل مع مثل هذه المواقف، وقد حدث ذلك أيضًا في عام 2014. التأثير موجود، ولكن مع إمكانيات إدارة علاقات العملاء المناسبة ودقتها، كما أوضحت، وباستخدام كل ما لدينا بالفعل، بالإضافة إلى روابط التخصيص مع المستهلكين وعملائنا، نواصل تحقيق نتائج أفضل مما توقعنا. ومع ذلك، ونظرًا لأن المكسيك تلعب دورًا في مزيج الأسعار الإجمالي في أمريكا اللاتينية على مدار العام، سنواصل تكثيف حملاتنا التسويقية، وعلاماتنا التجارية المحلية والعالمية، وهو ما يمثل نقطة قوة لدينا في المنطقة أيضًا، لمواصلة التفاعل مع المستهلك والتغلب على تأثير الضرائب هناك. وبما أننا تحدثنا عن المكسيك، أعتقد أنه من المناسب أن أذكر أيضًا أن البرازيل وأمريكا الوسطى قد عوضتا بالفعل تأثير انخفاض حجم المبيعات في المكسيك والأرجنتين.

المشغل

سؤالنا التالي يأتي من بيتر غاليو من بنك أوف أمريكا، تفضل.

بيتر غاليبو

خطكم مفتوح. أهلًا يا شباب، صباح الخير. شكرًا على السؤال. أردتُ أن أتطرق قليلًا إلى موضوع العمل خارج المنزل. أعلم أنكم بذلتم جهدًا هجوميًا نوعًا ما مؤخرًا في هذا المجال، مع حملة كوكاكولا في الولايات المتحدة، جون، أعتقد أنك ذكرت حملة كوكاكولا ووجبة في أوروبا. من الواضح أنها حققت نجاحًا كبيرًا في قطاع الضيافة كما سمعنا.

هنريك براون (الرئيس التنفيذي)

لذا ربما يمكنك التعمق أكثر في الجهود المبذولة على القناة المخصصة للبث خارج أرض الفريق، نظرًا لأنها جزء من العمل لا نسمع عنه كثيرًا في كثير من الأحيان. شكرًا جزيلًا.

المشغل

حسنًا، ممتاز يا بيتر. أولًا، على الصعيد العالمي، نشهد تحسنًا في أداء قنوات التوزيع، ليس تغييرًا جذريًا، لكن أداء المبيعات خارج المنزل أفضل من أداء المبيعات داخل المنزل، بينما كان الوضع في الولايات المتحدة عكس ذلك تمامًا خلال الربع الأخير. ومع ذلك، تبقى استراتيجيتنا كما هي، وهي التواصل مع المستهلك في كل مناسبة وتلبية احتياجاته. وما نقوم به باستمرار في قطاع خدمات الطعام في أمريكا الشمالية هو العمل جنبًا إلى جنب مع عملائنا لفهم خصائص عملائهم بدقة وتفصيل، وكيف يمكننا تقديم ليس فقط عروضنا الأساسية، بل أيضًا خيارات أخرى ابتكروها ضمن هذه الفئة. لذا، نرى فرصة سانحة لمواصلة توسيع نطاق مناسبات المشروبات. ونعتقد، بصفتنا الشريك المفضل لدى غالبية شركاء خدمات الطعام، أن لدينا مسارًا واعدًا لمواصلة تطوير هذه الفئة والازدهار. ينصب تركيزنا دائمًا على زيادة التفاعلات في هذه القناة وهذا العنصر. كل ما ذكرته سابقًا، وهو أننا نبني القدرات المناسبة داخليًا مع RGM، وأننا أقرب إلى المستهلك، يساعدنا على مواصلة الازدهار في هذا المجال. ترقبوا المزيد.

مايكل لافيري

سؤالنا التالي من مايكل لافيري من شركة بايبر ساندلر. تفضل، خطك مفتوح. شكرًا لك. صباح الخير، إنريكي. أردتُ فقط أن أُلقي نظرةً أوسع قليلًا على ما إذا كانت هناك أيّة دروس جديدة استخلصتها في الأسابيع القليلة الأولى. أريد فقط أن أرى الشركة من منظور الرئيس التنفيذي. ولا يشترط أن يكون الحديث مُرتبطًا بالتسويق تحديدًا، لكنني أعلم أنك تحدثتَ عن نقلة نوعية في التوظيف، وخاصةً في استقطاب المستهلكين الشباب عند نقاط البيع. وأودّ أن أعرف إن كان بإمكانك أن تُوضّح بعض التغييرات التي تتوقعها في استراتيجية التسويق لتحسين ذلك، ومدى سرعة تطوّرها.

هنريك براون (الرئيس التنفيذي)

شكرًا لك يا مايكل. انظر، لقد كان الانتقال سلسًا للغاية، وكما سمعتني في كاجان، هناك الكثير من الأمور التي نقوم بها بشكل صحيح خلال السنوات القليلة الماضية، ولن أكون الشخص المناسب لتغيير مسارها لأنني أؤمن بها تمامًا. ومن المهم جدًا التذكير بهذه المعتقدات. أولًا، هو إيماننا بأننا نعمل في أفضل قطاع. ليس نحن فقط في قمة الشركة، بل أيضًا شركات التعبئة لدينا تشاركنا هذا الإيمان. فهم يواصلون الاستثمار وفقًا لذلك. وهذا أمر بالغ الأهمية. ثانيًا، وكما ذكرتُ أيضًا يا كاجني، هذه المحفظة الفريدة التي نمتلكها، العلامات التجارية التي تبلغ قيمتها 32 مليار دولار، والتي تُضيف المزيد إلى المجموعة، وتجعل العلامات التجارية التي تبلغ قيمتها مليار دولار تُصبح بمليارات الدولارات بمرور الوقت. عندها أعتقد أن التركيز على المستهلك، من خلال تطبيق معايير الجودة العالية، يمكن أن يساعدنا على تحقيق أداء أفضل مع مرور الوقت. ثالثًا، يتعلق الأمر بنظام الوصول الذي لا مثيل له الذي نوفره لعملائنا. نعلم أن لدينا نظام توزيع واسع الانتشار، ولكن إذا عززنا هذا النظام بما ذكرته سابقًا، أي دمج التقنيات الرقمية لتحسين أدائنا، فإن التوسع سيساعدنا على تحقيق نمو أكبر وإمكانات أوسع لجذب المزيد من المستهلكين، وتقديم قيمة أكبر لعملائنا، والعمل كنظام متكامل. هذا ما نركز عليه حاليًا. لكن الكثير من ذلك لا يزال يتماشى مع أسلوب عملنا مع شركائنا، ويمكنكم توقع أن يستمر هذا النهج في المستقبل.

المشغل

سؤالنا التالي يأتي من كاميل غاجراوالا من شركة جيفريز.

كاميل غاجروالا

تفضلوا. خطكم مفتوح. أهلاً بالجميع. صباح الخير. إذا أمكننا الخوض قليلاً في موضوع الولايات المتحدة وسؤال بيتر حول السفر، وتحديداً ظهور ما يبدو كقناة جديدة تماماً مع شركات مثل داتش بروس وسيفن بريوز وغيرها، فمن الواضح أن ماكدونالدز تفعل الشيء نفسه. لذا، أتساءل إن كنتم تعملون على تطوير استراتيجية خدمات الطعام لديكم للمشاركة بشكل أفضل في هذا التطور في قطاع التجزئة؟ وإذا أردتم التحدث قليلاً عن علاقتكم بماكدونالدز، فبالتأكيد، خبر استخدامهم لريد بول مفاجئ للكثيرين منا، نظراً لعمق علاقتكم الممتدة لفترة طويلة. لذا، أود معرفة رأيكم في هذا الأمر أيضاً.

هنريك براون (الرئيس التنفيذي)

أجل، شكرًا لكِ يا كاميل. حسنًا، سأبدأ من هنا. لدينا شراكة رائعة وطويلة الأمد مع ماكدونالدز، وهي قائمة. صحيح. ما زلنا سعداء جدًا بهذه الشراكة، وبطريقة تفكيرهم في ابتكار عروض مشروبات مميزة. وقد أشرتِ أيضًا إلى أن جهات أخرى في هذا القطاع تعمل على ذلك، وقد شاركنا بشكل كامل في المحادثات حول كيفية الانضمام إلى ماكدونالدز. على وجه التحديد، تحقق علاماتنا التجارية من سبرايت أداءً جيدًا جدًا في مجال عروض المشروبات المميزة. لدينا نكهتان، سبرايت بيري بلاست ولونار سبلاش، وهما تحققان أداءً ممتازًا، مما يوسع نطاق مناسبات تقديم المشروبات والفرص المتاحة في منافذ البيع. من وجهة نظرنا،

المشغل

في نهاية المطاف، لا يزال قطاع المشروبات مزدهراً، وتتزايد فيه فرص العمل. ونعتقد أن كوننا جزءاً من هذه الفرص مع عملائنا، وكوننا المصدر الأول للقيمة المضافة لهم، سيمنحنا ميزة تنافسية على المدى الطويل. نحترم قرارات الآخرين بشأن علاقاتهم مع الشركات الأخرى، لكن الأهم هو تركيزنا الشديد على المستهلك، وكيفية تقديم الابتكار لكل عميل، ومواصلة توسيع نطاق أعمالنا، ليس فقط بإضافة المزيد إلى قاعدة عملائنا، بل أيضاً بتحقيق أقصى استفادة من هذه العلاقة يومياً. سؤالنا التالي من كارلوس لوبوي من بنك HSBC.

كارلوس لو بوي

تفضل، خطك مفتوح. كارلوس ليبوي من بنك HSBC، تفضل. خطك مفتوح. عذرًا على التأخير، هنريك. هل يمكنك توضيح فكرة رفع الحد الأدنى للسعر بشكل مختلف قليلًا لتحقيق الأداء الأمثل لهذه العناصر الأربعة؟ لقد بذلتم جهدًا كبيرًا في وضع الحوافز المناسبة وتوضيح مهام كل طرف، أنتم وشركات التعبئة، على المدى الطويل. هل يمكنك التحدث عن كيفية تعزيز هذا التواصل بينكم وبين شركات التعبئة، بحيث تسمح الثقة بتدفق هذه الأفكار والابتكارات بسهولة أكبر لتحسين الطلب؟ وفي هذا السياق، كيف تبنون الثقة، وهذا الجهد وهذه الفلسفة في جميع أنحاء الشركة؟

هنريك براون (الرئيس التنفيذي)

أجل، شكرًا كارلوس. سررتُ بالتواصل معك أيضًا. في نهاية المطاف، أعتقد أن ما لدينا اليوم، نحن الذين نعمل في هذا المجال منذ سنوات، وأنا شخصيًا أعمل فيه منذ 30 عامًا، أنا وجون وجيمس الذين عملنا فيه لفترة مماثلة، نؤمن بأننا نتمتع بمستوى ثقة غير مسبوق في منتجاتنا، وعلاقة ممتازة لا نعتبرها أمرًا مفروغًا منه، بل نرعاها يوميًا. وأهم ما في الأمر، فيما يتعلق بنقطتك حول كيفية ربط جهودنا الأربعة لخلق قيمة على مستوى الثقة هذا مع شركات التعبئة، يكمن في تلك المعتقدات الثلاثة التي ذكرتها سابقًا: إذا كنا ملتزمين بوضع المستهلك في صميم كل ما نقوم به من منظور شامل، وكيفية تفاعلنا معه، وتقديمنا قيمة مضافة لعملائنا، وفهمنا للأدوات التي نمتلكها والتي يمتلكونها لإنجاح هذه العملية، فإن الفائدة ستكون أكبر للجميع. وهذا ما كنا نفعله في السنوات القليلة الماضية. الثقة تُضفي مرونة، وتُحقق قيمة أكبر للنظام البيئي. ولكن لا يجب أبدًا اعتبارها أمرًا مفروغًا منه. يستغرق بناؤها سنوات، بينما يمكن فقدانها في لحظة. ونحن نرعاها كل يوم. لذا، ينطبق الأمر نفسه على النظارات الأربع. المستهلك. علينا احترام خياراته، كما تعلمون، وعلينا أن نكون حاضرين معه يومياً. ونحن ندرك تماماً أننا قادرون على تقديم أداء أفضل يومياً وعلى نطاق واسع، وهذا ما نركز عليه في المستقبل.

المشغل

سؤالنا الأخير اليوم سيأتي من روبرت موسكو، من تي دي كوان.

روبرت موسكو

تفضل، خطك مفتوح. شكرًا لك. ربما تكون قد تطرقت إلى هذا الموضوع، لكنني كنت أتساءل عن التحديات المتباينة التي واجهناها في الربع الأول. ما مدى استدامة هذه التحديات خلال العام؟ هل ستتلاشى؟ ما أود معرفته هو، كما تعلم، ما هو السعر الأساسي الذي يجب أن نتوقعه للشركة، وربما حتى إذا استطعنا التركيز على أمريكا اللاتينية، حيث كان السعر منخفضًا بشكل غير معتاد في الربع الأول.

جون مورفي (الرئيس والمدير المالي)

شكراً. أجل، شكراً يا روبرت. إذن، الربع فقط كان 3

المشغل

الحجم، مزيجان، مزيجان سعريان، دورة 1 و4، 1 و5. لذا، فإن هدفنا الرئيسي هذا العام، وسنكون واضحين تمامًا في حديثنا عنه، هو تطبيق خوارزمية أكثر توازنًا مدفوعة بالإيرادات على مدار العام. لذا، فإن البدء بنسبة 3 و2 قريب جدًا مما توقعناه في الربع الأول. كانت هناك بعض نقاط المزيج المتعلقة بالشمال، في منطقة أمريكا الشمالية، حيث واجه مزيج بعض الفئات تحديات أكبر مما توقعنا. لا نتوقع بالضرورة تكرار ذلك في المستقبل. وتحدث إنريكي عن المكسيك وتوازن الإيرادات مع الأداء القوي في البرازيل وأمريكا الوسطى. لكن هذا أيضًا له تأثير جغرافي يفسر انخفاضًا طفيفًا في متوسط الإيرادات المتوقعة للعام بأكمله. توقعاتنا ثابتة. ما زلنا ملتزمين ومركزين بشدة على تحقيق هذه الخوارزمية المتوازنة، ونحن واثقون من قدرتنا على تحقيق توقعاتنا لبقية العام. إذن، 3، 2، 2 ونصف، 2 ونصف، 2، 3. سنختار أيًا منها. سيداتي وسادتي، بهذا نختتم جلسة الأسئلة والأجوبة لهذا اليوم. أود أن أعيد الكلمة إلى إنريكي براون لإلقاء الكلمة الختامية.

إنريكي براون

شكرًا لكم جميعًا على مشاركتكم في ختام فعالياتنا. لقد مكّنتنا استراتيجيتنا الشاملة، التي تركز على المرونة، وتضع المستهلك في صميم اهتمامها، وتعزز شراكتنا الوثيقة مع عملائنا، من تحقيق هذا النجاح. ورغم تقلبات البيئة الخارجية، فإننا نوظف إمكانياتنا لتحقيق نمو مستمر وخلق قيمة دائمة. شكرًا لكم على اهتمامكم، وعلى استثماركم في شركتنا، وعلى انضمامكم إلينا هذا الصباح. شكرًا جزيلًا.

المشغل

سيداتي وسادتي، بهذا نختتم مكالمة المؤتمر لهذا اليوم. شكرًا لكم على مشاركتكم. يمكنكم الآن قطع الاتصال.

تنويه: هذا النص مُقدّم لأغراض إعلامية فقط. مع حرصنا على الدقة، قد توجد أخطاء أو سهو في هذا النسخ الآلي. للاطلاع على البيانات الرسمية للشركة ومعلوماتها المالية، يُرجى الرجوع إلى ملفات الشركة لدى هيئة الأوراق المالية والبورصات الأمريكية وبياناتها الصحفية الرسمية. تعكس تصريحات المشاركين في الشركة والمحللين وجهات نظرهم في تاريخ هذه المكالمة، وهي قابلة للتغيير دون إشعار مسبق.