أعلنت شركة ديجيمارك (المدرجة في بورصة ناسداك تحت الرمز: DMRC ) عن نتائجها المالية للربع الثاني يوم الخميس. وقد تم تقديم نص مكالمة الأرباح الخاصة بالشركة للربع الثاني أدناه.

هذا النص مقدم لكم من Benzinga APIs. للوصول الفوري إلى كتالوجنا الكامل، يرجى زيارة https://www.benzinga.com/apis/ للاستشارة.

يمكنكم الاطلاع على التقرير الكامل للإعلان عن الأرباح على الرابط التالي: https://edge.media-server.com/mmc/p/mmdzxsei/

ملخص

أعلنت شركة Digimarc عن انخفاض في الإيرادات السنوية المتكررة النهائية إلى 11.6 مليون دولار، بانخفاض عن 15.9 مليون دولار قبل عام، ويرجع ذلك أساسًا إلى انتهاء العقود والتخفيضات.

من الناحية الاستراتيجية، تركز الشركة على قطاعي التجزئة والسلع الاستهلاكية، مع استثمارات كبيرة في التنفيذ التجاري لتحسين تحويل الإيرادات.

تشمل التعيينات القيادية الجديدة منصب رئيس قسم الإيرادات ونائب رئيس قسم حلول التجزئة لتعزيز المساءلة التجارية ودفع عجلة النمو.

يتوسع برنامج بطاقات الهدايا الآمنة، حيث التزم اثنان من تجار التجزئة الإضافيين بنشره، كما أن خط الإنتاج ينمو بشكل ملحوظ.

أعلنت الشركة عن إجمالي إيرادات بقيمة 7.4 مليون دولار للربع الثاني من عام 2026، بانخفاض عن 8 ملايين دولار في العام السابق، مع انخفاض إيرادات الاشتراكات ولكن زيادة إيرادات الخدمات.

ارتفعت المصاريف التشغيلية إلى 16.7 مليون دولار، ولكن باستثناء التكاليف لمرة واحدة، فقد انخفضت عن العام السابق.

الإدارة متفائلة بشأن نمو الإيرادات السنوية المتكررة في المستقبل، لا سيما من مبادرة بطاقة الهدايا الآمنة، على الرغم من تأجيل بعض النمو ليتماشى مع الجداول الزمنية للشركاء.

النص الكامل

ماكس، المشغل

أهلاً وسهلاً بكم في مكالمة مؤتمر أرباح شركة ديجيمارك للربع الثاني من عام ٢٠٢٦. جميع المشاركين في وضع الاستماع فقط حالياً. ستعقب العرض التقديمي جلسة أسئلة وأجوبة. في حال احتاج أي شخص إلى مساعدة من المشغل أثناء المؤتمر، يُرجى الضغط على زر النجمة (*) أو الرقم ٠ على لوحة مفاتيح الهاتف. يُرجى العلم بأن هذا المؤتمر مُسجل. سأترك الآن المجال للسيد تشارلز بيك، المدير المالي. شكراً لك يا تشارلز.

يمكنك البدء.

تشارلز بيك، المدير المالي

شكرًا لك يا ماكس. أهلاً وسهلاً بكم جميعًا في مكالمة أرباح الربع الثاني. معكم تشارلز بيك، المدير المالي لشركة ديجيمارك، وينضم إليّ اليوم بول كاريرو، الرئيس التنفيذي للشركة. خلال المكالمة، سيشارك بول خططه للأيام التسعين القادمة، وسأقدم تحديثًا عن أعمال الشركة وأناقش نتائجنا المالية للربع الثاني من عام ٢٠٢٦. يلي ذلك جلسة أسئلة وأجوبة. قبل أن نبدأ، أود تذكير الجميع بأن نقاش اليوم يتضمن بيانات استشرافية تنطوي على مخاطر وشكوك.

يرجى مراجعة بياننا الصحفي لمزيد من المعلومات حول عوامل الخطر المحددة التي قد تؤدي إلى اختلاف النتائج الفعلية اختلافًا جوهريًا. بول، سأترك لك الحديث الآن.

غير معروف، الرئيس التنفيذي

ممتاز. شكرًا لك يا تشارلز. مرحبًا بالجميع. قبل أن أستعرض الخطة، أودّ أن أتحدث قليلًا عن سبب قبولي لهذا المنصب، إذ ينبغي فهم كل ما سأقوله اليوم من خلال منظوره. عندما نظرت إلى شركة ديجيمارك، رأيت شركة تُتداول أسهمها بأقل بكثير من قيمتها الحقيقية، فهي مبنية على تقنية خاصة، ومنصة متميزة حقًا، ونتائج ملموسة وقابلة للإثبات للعملاء قيد التنفيذ، إلا أنها تعاني من فجوة في التنفيذ التجاري يُمكن تداركها بسهولة.

هذا نادر، وبصراحة، وضعٌ مثير. الجزء الأصعب، وهو بناء تميّز تكنولوجي مستدام، قد أُنجز بالفعل. ما كان ينقص هو تركيز القيادة، والهيكلة، والمساءلة لتحويل هذا التميّز إلى إيرادات بالسرعة التي يستحقها. لقد بنيت مسيرتي المهنية على إيجاد هذا النوع من الفرص تحديدًا، وأنا متحمسٌ حقًا لما ينطوي عليه الجانب الآخر من الانضباط في التنفيذ المباشر. هذا اليقين هو أساس كل ما ستسمعونه مني في هذه المكالمة بعد مرور 30 يومًا على تولي هذا المنصب.

لا أستنتج أن شركة ديجيمارك تفتقر إلى ميزة تقنية متميزة. فالمنصة، وحقوق الملكية الفكرية التي تدعم قدراتنا في مجال العلامات المائية الرقمية والمادية، وعمق مجموعة تقنيات Illuminate، كلها أمور لا ينبغي التشكيك فيها. إنما يكمن التساؤل في التنفيذ التجاري، أي ما إذا كانت الشركة قادرة على تحويل هذا التميز التقني الحقيقي إلى إيرادات قابلة للتنبؤ والتكرار. وهذا هو القيد الذي سنعمل على معالجته.

وهذه هي العدسة التي أطلب منكم من خلالها تقييم كل شيء آخر في هذه الخطة. أول دليل ملموس على هذا التحول هو تعيين اثنين من القادة الأوائل. لقد عيّنا رئيسًا تنفيذيًا للإيرادات يتولى الآن مسؤولية الحصص، ومشاريع المبيعات، والتوقعات في جميع القطاعات، وهي جهة واحدة مسؤولة لم تكن موجودة من قبل، وهذا وحده يُعدّ من أهم التغييرات التي يُمكننا إحداثها. إن تشتت المسؤولية التجارية هو أحد أكثر أسباب ضعف الأداء شيوعًا - والأهم من ذلك، أحد أكثرها قابلية للتصحيح - في الشركات بحجمنا، وقد تمكّنا الآن من سدّ هذه الفجوة.

إلى جانب ذلك، عيّنا نائب رئيس لحلول التجزئة، أعرفه جيدًا، ليمنح قطاعنا الأكبر والأسرع نموًا قيادةً متفرغة بدلًا من الاهتمام المشترك والجزئي الذي كان يحظى به سابقًا. كلا التعيينين مهمان لهذه الرؤية لنفس السبب الجوهري: فهما يوفران مسؤوليةً مركزةً ومتفرغةً، وهذا ما يُنتج نتائج التوقعات الموثوقة. نحن بصدد إنشاء فريق قيادي ومحرك تسويق حقيقي، سبق لي أن بنيته بنجاح عدة مرات خلال مسيرتي المهنية.

الانضباط في التواصل الخارجي، وكفاءة عمليات الإيرادات، وقدرة هندسة القيمة لما قبل البيع لدعم نموذجنا القيادي الجديد بدلاً من دمجها في الهيكل القديم - كل ذلك يُعزز دقة التوقعات ومسار المبيعات وفقًا للمعايير التي يتوقعها السوق. وأنا على ثقة بأننا سنصل إلى ذلك سريعًا لأن مؤشرات الطلب الأساسية ونقاط البرهان التي سأشرحها لكم قريبًا قوية بالفعل. نحن نعيد تصميم مؤسستنا، ولتحقيق الانضباط والتركيز والنمو المتسارع، لدينا خطة قيد التنفيذ - وهذا هو الفرق بين شركة تعاني من مشكلة وشركة تُنفذ تحولًا سريعًا. ترتكز الخطة على أربع أولويات سأشرحها لكم - ليس فقط ماهيتها، بل أيضًا سبب ترتيبها بهذا الشكل - لأن هذا الترتيب بحد ذاته يعكس أهمية رأس المال والانضباط التشغيلي. الأولوية الأولى هي تضييق نطاق تركيزنا على القطاعات ورسائلنا مع إعادة بناء محركنا التجاري بالتركيز على قطاعينا الرئيسيين: قطاع التجزئة، المدعوم بحل بطاقات الهدايا الآمنة؛ وقطاع السلع الاستهلاكية. نعمل على تطوير رسائلنا التسويقية حول ثلاثة أسئلة رئيسية، بشكل متسلسل: ما هي القطاعات التي نخدمها؟ ما هي عمليات الاحتيال التي نواجهها في هذه القطاعات؟ ما هي القيمة التي نخلقها من خلال ذلك؟ كل ذلك بفضل منصتنا المشتركة. أما الأولوية الثانية فهي تطوير هيكلنا التنظيمي لدعم هذا التركيز وتسريعه. نعمل على بناء فريق متخصص في إدارة الإيرادات، ورئيس قسم التسويق، ومدير قسم المنتجات، وعمليات الإيرادات، وهندسة القيمة، بالإضافة إلى وظيفة قيادية مخصصة للشركاء والمنظومة، ونستخدم هذا الهيكل الأساسي لإنشاء فريقين متخصصين في المبيعات - أحدهما لقطاع التجزئة والآخر لقطاع السلع الاستهلاكية - بدلاً من فريق مبيعات واحد عام يُطلب منه تغطية خمسة قطاعات بشكل عشوائي. أما الأولوية الثالثة فهي إعادة توجيه كيفية تفاعلنا مع جميع عملائنا الحاليين والمحتملين. نحن نطبق نموذجًا رسميًا شاملاً للتفاعل مع العملاء، مما يحول إدارة الحسابات إلى منهجية قابلة للتكرار تُطبق على كل علاقة. لن تُسرّع هذه الإجراءات فرص البيع الإضافي والبيع المتقاطع فحسب، بل ستزيد أيضًا من معدل الاحتفاظ بالعملاء. أما الأولوية الرابعة فهي تنظيم جولة ترويجية لعرض قصتنا الملهمة حول التقدم المحرز مباشرةً في السوق.

تُعدّ التعيينات الجديدة التي أُعلن عنها مؤخرًا مؤشرًا قويًا على مدى جديتي في قيادة التغييرات المطلوبة الآن. اسمحوا لي أن أُطلعكم بإيجاز على كلٍّ من هذه الأولويات. الأولوية الأولى هي ما أطلب من المحللين التركيز عليه أولًا، لأنها المجال الوحيد في خطتنا الذي لدينا فيه دليل ملموس بدلًا من مجرد وعد مستقبلي. في قطاع التجزئة، برنامج بطاقات الهدايا الآمنة مُفعّل اليوم، مدعومًا بتطبيقه في جميع فروع سلسلة متاجر "شنوكس" البالغ عددها 115 متجرًا، مما يُثبت بوضوح أن هذا الحل قادر على تحقيق قيمة مضافة في متاجر التجزئة العاملة.

سنتناول هذا الموضوع بمزيد من التفصيل لاحقًا. إن الاحتيال في بطاقات الهدايا ليس مشكلة افتراضية نسعى لحلها، بل هو خسارة حقيقية تُقاس بالدولار، ويقوم تجار التجزئة بقياسها ووضع ميزانيات خاصة بها. يُعد قطاع السلع الاستهلاكية المعبأة (CPG) قطاعًا واعدًا آخر لشركة ديجيمارك. ومن الأمثلة البارزة على ذلك شركة عالمية لتصنيع وتوزيع هذه السلع تستخدم منصة "ديجيتال لينك" الخاصة بنا. وهي منصة عالمية قيد التشغيل حاليًا، تغطي 45,000 وحدة تخزين (SKU) عبر علامات تجارية عالمية متعددة، متوفرة في كل منزل. وتتفوق هذه المنصة بشكل مباشر على عاملين خارجيين مؤثرين: مبادرة GS1 Sunrise 2027 العالمية، ومتطلبات جواز سفر المنتج الرقمي للاتحاد الأوروبي.

هذا ليس شراءً اختياريًا يمكن لعميل في قطاع السلع الاستهلاكية تأجيله، بل هو متطلب امتثال مُحدد مسبقًا. لدعم هذه القطاعات والتوسع السريع، سنُخصص فريقًا مسؤولًا عن استراتيجية التسويق والمبيعات طوال دورة حياة العميل. هذا ما نحتاجه لتوفير نموذج إيرادات قابل للتكرار والتنبؤ، وهو ما يفتقر إليه هذا القطاع حاليًا. اسمحوا لي أيضًا أن أُطلعكم على آخر المستجدات بشأن إطلاق برنامج بطاقات الهدايا الآمنة في قطاع التجزئة.

كما سبق أن أبلغناكم، فقد انتقل برنامج بطاقات الهدايا الآمنة الخاص بنا بسرعة من مرحلة إثبات المفهوم إلى مرحلة التشغيل الفعلي، مدعومًا بشراكة مع سلسلة متاجر Schnucks. وكما ذكرت سابقًا، وانطلاقًا من نجاح هذا البرنامج، سنعمل الآن على بناء منظومة شركائنا العالمية اللازمة للتوسع السريع، بدلًا من إعادة بنائها صفقةً تلو الأخرى. لدينا شراكات مع Blackhawk Network وInComm لإصدار البطاقات وتوزيع البرنامج؛ ومع Zebra Technologies وDatalogic وHoneywell لأنظمة نقاط البيع والبنية التحتية للمسح الضوئي؛ ومع GraphTec USA وSTL Labels لإنتاج البطاقات الآمنة وترقيمها التسلسلي؛ ومع WestRock لتكامل التغليف - سلسلة توريد متكاملة تمامًا من البداية إلى النهاية. هذا التوافق هو تحديدًا ما يجعلنا واثقين من تسريع عملية الإطلاق من الآن فصاعدًا. فالتكنولوجيا مُثبتة والشراكات قائمة. العمل المتبقي هو بناء خط الإنتاج وتنفيذه، وليس بناء الشراكات أو تطوير البنية التحتية. في بداية هذا العام، كنا نعمل مع متجر تجزئة واحد فقط.

اليوم، تضاعف حجم مشاريعنا أكثر من 30 مرة، ولدينا أكثر من 31 شركة تجزئة كبيرة ومتوسطة الحجم في مراحل مختلفة من التعاون، بدءًا من مرحلة الاكتشاف المبكر مرورًا بالتجارب الأولية وصولًا إلى إطلاق المنتجات، مع نمو سريع. أما الأولوية الثانية فهي الهيكل التنظيمي، فهو الذي يحدد سرعة وفعالية تحويل الاستراتيجية إلى نتائج ملموسة. لم يكن الهيكل الذي أوصل ديجيمارك إلى هذه المرحلة مصممًا لمرحلة النمو التالية، لذا لن نجري عليه تعديلات تدريجية.

نعيد تصميم النظام بما يتماشى مع توجهات الشركة المستقبلية، لا مع وضعها السابق. سيتولى مدير الإيرادات، الذي تم تعيينه مؤخرًا، توحيد المبيعات العالمية والشراكات وخدمة العملاء تحت إدارة واحدة، ما يُسهم في سد فجوات المساءلة التي ذكرتها سابقًا. أما مدير العمليات، فيتولى مسؤولية التنفيذ متعدد الوظائف، والموارد البشرية، والتسويق العالمي، واستراتيجية التشغيل. وسيقوم مدير المنتجات ببناء وتحديد استراتيجية خارطة الطريق القائمة على القيمة، وسيكون بمثابة المترجم، حيث يُحدد المشكلات التجارية التي تحلها منصتنا عبر جميع أقسامها.

بالإضافة إلى ذلك، سنقوم بتعيين نائب رئيس لشؤون الشركاء والنظام البيئي، والذي سيتولى بناء وإدارة شبكة شركائنا العالمية. وبالطبع، سنحافظ على وظائف مدير التكنولوجيا ومدير الشؤون المالية ونعززها مع تقدمنا وتطورنا. نحن لا نطلب من السوق تمويل سلسلة من عمليات إعادة الهيكلة، بل نطلب منه تمويل قرار هيكلي واحد مستدام. أما الأولويتان الثالثة والرابعة فهما اللتان تتضح فيهما الاستراتيجية للجمهورين اللذين يجب أن يقتنعا بها في نهاية المطاف حتى يكون لهذا الأمر أي قيمة: العملاء والمساهمون.

من جانب العملاء، يضمن نموذجنا الشامل للتفاعل معهم تواصل فرق التسويق لدينا شخصيًا مع كل عميل. هذا النهج يضمن تواصلنا مع جميع العملاء قبل وقت كافٍ من اتخاذ قرارات التعاقد، مما يزيد بشكل ملحوظ من الاحتفاظ بالعملاء ويعزز فرص البيع الإضافي والبيع المتقاطع للعملاء الحاليين. أما من جانب المساهمين، فسنواصل عرض هذه الرؤية مباشرةً في السوق من خلال جولة ترويجية تستهدف المستثمرين الحاليين والجدد خلال الأسابيع القادمة.

بقيادة مشتركة مني ومن المدير المالي، تشارلز، هدفنا هو مواصلة تزويد مجتمع الاستثمار بالثقة الكافية بأن الوضع سيكون مختلفًا هذه المرة. سنعتمد على الأدلة لا الوعود. سأختتم حديثي بإطار عمل السوق. ستجيب هذه الشريحة على سؤال أتوقع أن يطرحه كل محلل في هذه المكالمة مباشرةً: إذا حصرتم تركيزكم التجاري في قطاعين، فماذا سيحدث للقطاعات الأخرى؟ وهل ستخسرون إيرادات وسوقًا إجمالية مستهدفة نتيجةً لذلك؟

الجواب هو أننا لا نتخلى عن القطاعات الأخرى التي نخدمها اليوم، بل نُغيّر طريقة وصولنا إليها. وكما ذكرنا، سيحظى قطاعا التجزئة والسلع الاستهلاكية المعبأة باهتمام خاص، حيث تكمن القيمة المضافة لمنصتنا فيهما، وهي الأكثر قابلية للدفاع عنها حاليًا. كل حل من الحلول المذكورة يُساعد في معالجة تحديات تجارية محددة وقابلة للقياس، مع تكلفة ملموسة للتقاعس عن العمل، وهذا تحديدًا ما بُنيت عليه هذه الخطة.

ستتحول حلولنا في قطاعات الأدوية وعلوم الحياة والإعلام والتكنولوجيا والقطاع الحكومي - باستثناء تعاوننا المتنامي مع فريق مكافحة التزييف التابع للبنك المركزي - إلى الوصول إليها بشكل أفقي، مع الاستمرار في الاستفادة من خارطة طريقنا ومجموعة منتجاتنا، ولكن بشكل رئيسي من خلال منظومة شركائنا بدلاً من الاعتماد على قدرات مبيعات متخصصة في قطاعات محددة. هذا لا يعني التراجع عن إجمالي السوق المستهدف، بل هو قرار يهدف إلى تحقيق الكفاءة في إدارة رأس المال والعمليات، وتحديد الأولويات.

أودّ تسليط الضوء على عنصر واحد ضمن هذه الفئة الأفقية، لأنني أعتقد أنه أكثر أهمية مما يوحي به التصنيف الحالي. يُعدّ اطلاعنا على وسائل الإعلام والتكنولوجيا فيما يتعلق بتتبع مصدر المحتوى، والامتثال لقانون حماية خصوصية المستهلك (C2PA)، ومصادقة وكلاء الذكاء الاصطناعي، من الفرص التي لا تحظى بالتقدير الكافي، والتي قد تُغيّر قواعد هذه الفئة. نتابع عن كثب تطور تطبيق قانون الذكاء الاصطناعي في أوروبا والعالم، ومع تحوّل مصادقة الوكلاء إلى متطلب أساسي للبنية التحتية، ما يُشكّل خطرًا جسيمًا.

نعتقد أن دور ديجيمارك قد يصبح جزءًا أكبر بكثير من القصة. لا نخصص له موارد كقطاع رئيسي حاليًا، وأريد الالتزام بهذا الأمر. لكنني لا أرغب في أن تنتهي هذه المكالمة دون أن يدرك المحللون أننا نرى هذا الدور، وأن منصتنا وخطتنا الاستراتيجية تُهيئنا له بالفعل دون الحاجة إلى استثمار منفصل لامتلاك هذه الفئة، نظرًا للتطور السريع للسوق. شكرًا لكم على إتاحة هذه الفرصة للتحدث معكم، وأتطلع إلى إطلاعكم على آخر المستجدات مع استمرار تطور قصتنا المثيرة.

سأسلم الأمر الآن إلى تشارلز ليراجع نتائجنا المالية.

تشارلز بيك، المدير المالي

شكرًا لك يا بول. في وقت سابق، سلّط بول الضوء على العديد من التطورات المهمة المتعلقة بحلّنا لبطاقات الهدايا الآمنة، وأودّ أن أقدّم بعض التفاصيل الإضافية قبل أن أتطرق إلى النتائج المالية للربع الثاني. يسعدنا أن نرى استمرار الزخم بين تجار التجزئة. فقد التزم اثنان من تجار التجزئة بتطبيق حلّنا لبطاقات الهدايا الآمنة في متاجرهم، حيث سيبدأ أحدهما التطبيق في وقت لاحق من هذا الشهر، بينما من المقرر أن يبدأ الآخر في أكتوبر. كما أحرزنا تقدمًا مع تاجر التجزئة الكبير الذي أجّل تجربته في وقت سابق من هذا العام بسبب قيود توفر البرامج.

تخطط الشركة الآن لإطلاق مشروع تجريبي في سبتمبر على نطاق أصغر مما كان مخططًا له في البداية، بهدف دعم نشر أوسع نطاقًا بدءًا من الربع الأول من عام 2027. بالإضافة إلى ذلك، تخطط العديد من متاجر التجزئة الأخرى بنشاط لبدء طرح حلنا في النصف الأول من عام 2027. كما نلاحظ استمرار الاهتمام المتزايد من العلامات التجارية الكبرى التي تستكشف فرص تمكين برامج بطاقات الهدايا الخاصة بها باستخدام حلنا.

مع توسع نطاق هذه التطبيقات، نتطلع إلى إثبات فعالية حلولنا وقابليتها للتوسع في مجموعة أوسع من بيئات البيع بالتجزئة. تُعدّ هذه التطبيقات الأولية خطوةً هامة نحو اعتماد أوسع في القطاع، ومع مرور الوقت، تُؤهلنا للمشاركة فيما نعتبره فرصة سوقية كبيرة. بلغ إجمالي الإيرادات السنوية المتكررة 11.6 مليون دولار في نهاية الربع الثاني، مقارنةً بـ 15.9 مليون دولار في العام الماضي. ويعكس هذا التغيير بشكل أساسي حدثين سبق الإعلان عنهما، وهما انتهاء عقد بقيمة 3.1 مليون دولار في أكتوبر 2025، وتخفيض عقد بقيمة 2.6 مليون دولار في يونيو 2026، وقد تم تعويض هذا التخفيض جزئيًا بنمو صافي الإيرادات السنوية المتكررة بمقدار 1.5 مليون دولار.

للتذكير، يتعلق تقليص العقد بمشروعين تم إلغاؤهما نتيجةً لتغييرات في المتطلبات التي فرضتها الحكومة والعميل. نعمل حاليًا مع عميلنا المباشر على إعادة هيكلة الاتفاقية والسعي لإعادة اعتماد ثلاثة مشاريع قائمة واعتماد مشروعين جديدين. في حال نجاح هذه الجهود، فمن الممكن استعادة جزء كبير من الإيرادات السنوية المتكررة المفقودة، وربما زيادة هذه الإيرادات بشكل ملحوظ.

مع ذلك، لا يزال توقيت هذه الجهود ونتائجها غير مؤكدة. ونظرًا لحجم تخفيض قيمة العقد، وعدم وجود طلب مؤكد من العميل على شراء منتجات إضافية في الوقت الحالي، والوقت المحدود المتبقي في عام ٢٠٢٦، لم نعد نتوقع تحقيق هدفنا الأصلي المتمثل في نمو كبير في الإيرادات السنوية المتكررة بحلول نهاية العام. ومع ذلك، لا تزال ثقتنا في الفرص المتاحة قائمة. وقد تم تأجيل النمو المتوقع في الإيرادات السنوية المتكررة من بطاقات الهدايا إلى حد كبير بسبب التوقيت المتعلق بالتنسيق مع شركائنا في استراتيجية التسويق، وهي عملية اكتملت الآن.

نتيجةً لذلك، ورغم تغيّر التوقيت لبضعة أرباع، ما زلنا نتوقع نموًا ملحوظًا في الإيرادات السنوية المتكررة مع تقدّم هذه المبادرة. بلغ إجمالي الإيرادات للربع الثاني 7.4 مليون دولار أمريكي، مقارنةً بـ 8 ملايين دولار أمريكي في الربع الثاني من العام الماضي. انخفضت إيرادات الاشتراكات، التي شكّلت 51% من إجمالي الإيرادات للربع، بمقدار 900 ألف دولار أمريكي، من 4.6 مليون دولار أمريكي إلى 3.7 مليون دولار أمريكي. ويعود الفضل في هذا التغيير بشكل كبير إلى عقد العميل الذي انتهى في أكتوبر 2025. في المقابل، ارتفعت إيرادات الخدمات بمقدار 300 ألف دولار أمريكي، من 3.4 مليون دولار أمريكي إلى 3.6 مليون دولار أمريكي، حيث ساهم كلٌّ من القطاعين التجاري والحكومي في أعمالنا في هذه الزيادة.

بلغ هامش الربح الإجمالي للاشتراكات 89% خلال الربع، بزيادة قدرها 4 نقاط مئوية عن الربع الثاني من العام الماضي. ويعكس هذا التحسن بشكل أساسي انخفاض تكاليف منصة الاشتراكات، التي انخفضت بمقدار 300 ألف دولار على أساس سنوي. أما هامش الربح الإجمالي للخدمات فبلغ 60% خلال الربع، بزيادة قدرها نقطة مئوية واحدة عن الربع الثاني من العام الماضي. ويعود هذا التحسن بشكل أساسي إلى مزيج إيرادات الخدمات المواتي. وبلغت المصاريف التشغيلية 16.7 مليون دولار خلال الربع، مقارنةً بـ 13.1 مليون دولار في الربع الثاني من العام الماضي.

تضمنت المصاريف التشغيلية للربع الحالي 5.4 مليون دولار أمريكي كتعويضات قائمة على الأسهم، و700 ألف دولار أمريكي كتعويضات إنهاء خدمة متعلقة بالرئيس التنفيذي السابق. وباستثناء هذه التكاليف غير المتكررة، بلغت المصاريف التشغيلية 10.6 مليون دولار أمريكي للربع الحالي، بانخفاض قدره 2.5 مليون دولار أمريكي، أو 19%، مقارنةً بالربع الثاني من العام الماضي. ويعكس هذا الانخفاض انخفاضًا في مصاريف التعويضات الأخرى القائمة على الأسهم بمقدار 1.4 مليون دولار أمريكي، وانخفاضًا في تكاليف التعويضات النقدية بمقدار مليون دولار أمريكي. أما المصاريف التشغيلية غير المتوافقة مع مبادئ المحاسبة المقبولة عمومًا، والتي تستثني البنود غير النقدية وغير المتكررة، فقد بلغت 8.1 مليون دولار أمريكي للربع الحالي، بانخفاض قدره 800 ألف دولار أمريكي، أو 9%، مقارنةً بـ 8.9 مليون دولار أمريكي في الربع الثاني من العام الماضي.

يعكس الانخفاض بشكل أساسي انخفاض تكاليف التعويضات النقدية وتكاليف التشغيل الأخرى، مع تعويض جزئي بتكاليف إنهاء الخدمة المرتبطة بانتقال الرئيس التنفيذي. بلغ صافي الخسارة للسهم المخفف 0.54 دولار أمريكي للربع الحالي، مقارنةً بـ 0.38 دولار أمريكي في الربع الثاني من العام الماضي. وبلغ صافي الخسارة غير المتوافقة مع مبادئ المحاسبة المقبولة عموماً للسهم المخفف 0.08 دولار أمريكي للربع الحالي، مقارنةً بـ 0.11 دولار أمريكي في الربع الثاني من العام الماضي. أما بالنسبة للتدفقات النقدية، فقد أنهينا الربع الحالي برصيد نقدي واستثمارات قصيرة الأجل بقيمة 8.8 مليون دولار أمريكي، دون أي ديون.

خلال الربع، استخدمنا تدفقًا نقديًا حرًا قدره 1.0 و600,000 دولار لإعادة شراء أسهم مرتبطة ببرامج أسهم الموظفين. كما جمعنا 300,000 دولار نقدًا من برنامجنا الخاص بإصدار الأسهم في السوق المفتوحة (ATM) بمتوسط سعر 12.59 دولارًا للسهم. لمزيد من المعلومات حول نتائجنا المالية وآفاق أعمالنا المستقبلية، يُرجى مراجعة تقريرنا السنوي (10-K)، والذي سيتم تقديمه قريبًا إلى هيئة الأوراق المالية والبورصات الأمريكية (SEC). ماكس، تفضل بفتح باب الأسئلة. شكرًا لك.

ماكس، المشغل

شكرًا لكم. سنبدأ الآن جلسة أسئلة وأجوبة. إذا رغبتم في طرح سؤال، يُرجى الضغط على زر النجمة 1 في لوحة مفاتيح الهاتف. ستسمعون نغمة تأكيد تُشير إلى أن خطكم مُدرج في قائمة الأسئلة. يُمكنكم الضغط على زر النجمة 2 لإزالة سؤالكم من القائمة. بالنسبة للمشاركين الذين يستخدمون مكبرات الصوت، قد يكون من الضروري رفع سماعة الهاتف قبل الضغط على زر النجمة. لحظة من فضلكم، ريثما نجمع الأسئلة.

سؤالنا الأول من جوشوا رايلي من شركة نيدهام. تفضل بطرح سؤالك.

جوشوا رايلي، محلل في شركة نيدهام وشركاه

ممتاز. شكرًا لك على الإجابة على أسئلتي. فيما يتعلق بإعادة بناء استراتيجية التسويق، هل يمكنك شرح بالتفصيل لماذا يُعد قطاعا التجزئة والسلع الاستهلاكية المعبأة هما القطاعان الأنسب للتركيز عليهما في المبيعات مستقبلًا؟ وفيما يخص إعادة هيكلة المؤسسة، ما هو الجدول الزمني الذي تفكر فيه لتعيين جميع المناصب القيادية العليا والعمل معًا لتنفيذ الاستراتيجية كفريق واحد؟

غير معروف، الرئيس التنفيذي

أجل، شكرًا لك على السؤال يا جوشوا. إذا نظرنا إلى سبب اختيار هذين القطاعين، فسنجد أنهما ليسا فقط قطاعين متطورين للغاية اليوم، ولا من حيث الحلول التي نقدمها لهما، بل نعتقد أيضًا أن هذا هو المجال الذي نتميز فيه عن غيرنا في مجموعة منتجاتنا الحالية. حاولتُ تقديم لمحة عن الحلول في العرض التقديمي الذي قدمته لك سابقًا، وإن لم يكن كذلك، فستجده قريبًا.

هذا ملخص سريع لما نعتقد أننا قادرون على بناء ميزة تنافسية قوية، خاصةً مع برنامج بطاقات الهدايا الخاص بنا، والذي بدأتم تلاحظون بداياته. أما بالنسبة لتشكيل فريق التسويق، فكما رأيتم وسمعتم، فإننا نتقدم بخطى سريعة. لقد عيّنا نائب رئيس لقسم حلول التجزئة، ومديرًا تنفيذيًا للإيرادات، وأتوقع تعيين شخصين آخرين على الأقل بحلول نهاية أغسطس/سبتمبر.

أتوقع أن يكتمل بناء الفريق بالكامل، على الأقل على المستوى الإداري الأعلى، بحلول نهاية الربع الثالث، ثم إضافة القدرات على مستوى مديري الحسابات مع تقدمنا خلال الربعين الثالث والرابع.

جوشوا رايلي، محلل في شركة نيدهام وشركاه

فهمت. ثم بينما تفكر في إعادة هيكلة نموذج العمل هنا إلى حد ما، كيف تفكر في نموذج التسعير والتغليف وهيكل العقد للعملاء، وهل يحتاج ذلك إلى التطور أيضًا جنبًا إلى جنب مع استراتيجية دخول السوق، أم... كيف تفكر في ذلك؟

غير معروف، الرئيس التنفيذي

لا شك أن الأمر يحتاج إلى تطوير. مع ذلك، بالنسبة لبرنامج بطاقات الهدايا الخاص بنا، فإن هيكل التسعير المطبق حاليًا، بالإضافة إلى حلول التغليف، مُحدد بدقة عالية. أنا راضٍ عما رأيته، وأعتقد أن هذا البرنامج - بل أنا واثق من ذلك - يُمكننا تسريعه بشكل كبير بفضل هيكل التسعير والتغليف الحالي. أما المجالات الأخرى، فستتطلب بعض العمل، وأنا على ثقة بأننا سننجز ذلك بسرعة فائقة.

في الواقع، كما ذكرتُ في شرحي، فإن أحد المجالات التي نعمل على إصلاح فرق التسويق فيها هو تحديد قطاعيْن رئيسييْن سنستهدفهما بالتسويق - وهما قطاع السلع الاستهلاكية وقطاع التجزئة - وتحديد الحلول التي نقدمها في هذين القطاعين، والقيمة التي نخلقها من خلال حل المشكلات المحددة فيهما. هذا هو السبيل الأمثل لضمان استمرارية العملاء. لذا، سنحرص على مواءمة الحلول التي نقدمها اليوم مع هذه المشكلات.

وهذا تمرين سريع للغاية نخوضه الآن. لذا، هذا هو المكان الذي ستجري فيه عملية إعادة التغليف، إن صح التعبير، على المدى القريب.

جوشوا رايلي، محلل في شركة نيدهام وشركاه

فهمت. ويشير التعليق إلى زيادة ملحوظة في مبيعات بطاقات الهدايا عام ٢٠٢٧. إذا فهمتُ الأمر بشكل صحيح، فكيف يمكننا تقييم الفرص المتاحة خلال موسم الأعياد عام ٢٠٢٦ من حيث الإيرادات المتوقعة في الربعين الثالث والرابع؟ وهل من الممكن تحقيق نمو إضافي في مبيعات بطاقات الهدايا خلال موسم الأعياد عام ٢٠٢٦؟

غير معروف، الرئيس التنفيذي

لا أتوقع أن يكون هناك، كما تعلمون، أي التزامات إضافية يمكنني الالتزام بها في هذه المرحلة لبرنامج بطاقات الهدايا حتى نهاية عام 2026. في حين أن عملية التأسيس وهيكلة الشراكة قد اكتملت بالفعل - كما سمعتموني أشرح، من شركة Income وفريق Blackhawks من جانب المجمع، وشركة Datalogix وفريق Zebras من جانب الماسح الضوئي، وشركة West Rocks من جانب التغليف - فإن هذا يتطلب جهداً هائلاً.

وفي الوقت نفسه، نبني ميزة تنافسية قوية يصعب اختراقها. ومن هنا تتشكل معظم فرص النمو المتاحة حاليًا. وبالتعاون مع منصات التجميع، مثل "إنكم" و"بلاك هوك"، بالإضافة إلى شركائنا وعملائنا من كبار تجار التجزئة، سيزداد الطلب بشكل ملحوظ خلال النصف الثاني من العام. ولذلك نتوقع أن يبدأ التوسع الفعلي ونمو الطلب مع نهاية الربع الرابع وبداية الربع الأول من عام 2027.

جوشوا رايلي، محلل في شركة نيدهام وشركاه

فهمت. هذا مفيد جدًا. لديّ سؤال مالي واحد فقط. بالنظر إلى معدل خروج الإيرادات السنوية المتكررة للربع الثاني، هل هناك أي اعتبارات تتعلق بفقدان العملاء يجب أن نتوقعها في النصف الثاني من العام؟ وما هو تقييمكم الحالي لرؤيتكم لقاعدة الإيرادات السنوية المتكررة ومعدل فقدان العملاء المحتمل؟ شكرًا لكم.

تشارلز بيك، المدير المالي

أجل يا جوش، أعتقد أنه من المهم أن نتذكر أن معظم حالات فقدان العملاء التي شهدناها خلال العامين الماضيين كانت في الواقع ناتجة عن عميلين فقط، ونتيجة لعوامل خارجة عن سيطرتنا. من البديهي أن كل شركة تشهد بعض حالات فقدان العملاء، سواءً كانت طوعية أو قسرية، لكن هذين العميلين يُعتبران حالتين خاصتين. وإذا نظرنا إلى هذين العميلين معًا الآن، فسنجد أنهما يمثلان أقل من 10% من إجمالي الإيرادات السنوية المتكررة. والسبب في مشاركتي لهذه المعلومة هو أن تركيز عملائنا بشكل عام أقل بكثير مما كان عليه سابقًا.

لذا، ينصبّ تركيزنا فعلياً على كيفية الحفاظ على علاقاتنا مع العملاء وتنميتها، وتقليل معدل التخلي عن الخدمة قدر الإمكان. ولكن إذا نظرنا إلى الاتجاهات، فسنجد أن هذين العميلين هما المسؤولان عن غالبية حالات التخلي عن الخدمة التي شهدناها.

جوشوا رايلي، محلل في شركة نيدهام وشركاه

فهمت. مفيد جداً. شكراً لكم جميعاً.

تشارلز بيك، المدير المالي

شكراً لك يا جوش.

ماكس، المشغل

شكراً لكم. سؤالنا التالي من جيف فان فري من مجموعة كريج هالام كابيتال. تفضلوا بطرح أسئلتكم.

فيجاي، محلل في مجموعة كريج-هالوم كابيتال

مرحباً يا شباب، معكم فيجاي نيابةً عن جيف. هذا أول سؤال من هذا النوع بالنسبة لي. في العام الماضي تقريباً، طرأ تحول طفيف من التركيز على عوائد رأس المال إلى التركيز على جمع رأس المال. أتساءل فقط كيف ستتعاملون مع تخصيص رأس المال مستقبلاً؟ هل ستسعون للوصول إلى نقطة التعادل في أسرع وقت ممكن؟ أم ستركزون على النمو بأي ثمن؟ ما هي استراتيجيتكم في هذا الشأن؟

غير معروف، الرئيس التنفيذي

كل ما سبق صحيح. وكما سمعتم، فقد أشرتُ إلى خطة التوسع التسويقي التي بدأنا بتنفيذها. وجزء من هذه الخطة هو تحقيق ذلك بأقل تكلفة ممكنة. وهذا ما سيُخصص له جزء كبير من خطة جمع رأس المال التي ندرسها حاليًا. يتعلق الأمر بتطوير برنامجنا التسويقي وفرق العمل الموجودة لدينا، وأعتقد أن أكثر من 90% من الاستثمار سيُوجه إلى هذا الجانب.

محلل غير معروف

حسنًا، نعم، هذا منطقي. أما بالنسبة لمتجري التجزئة الآخرين اللذين سيبدآن نشاطهما هنا، أعتقد أنه كان في أغسطس وأكتوبر. هل يمكنك تقديم أي تقدير كمي لحجم هذا النشاط أو إيراداته المحتملة؟

غير معروف، الرئيس التنفيذي

ليس في الوقت الحالي، لكن أودّ أن أقول إنّ اثنين من تجار التجزئة الذين نتعاون معهم، والذين نتحدث عن اثنين من أكبر تجار التجزئة في العالم، قد يكون حجمهم هائلاً. تبدأ عمليات الإطلاق على نطاق صغير، لكنها ستتوسع بسرعة كبيرة وعلى نطاق واسع للغاية.

محلل غير معروف

حسناً، فهمت. وسؤال أخير مني، كيف تنظر إلى اقتصاديات الوحدة لحلول بطاقات الهدايا؟ ما مدى قابلية هذه الحلول للتوسع، وكيف تتغير اقتصادياتها عند تطبيقها بالكامل في مئات أو حتى آلاف المتاجر؟

غير معروف، الرئيس التنفيذي

نعم، سيكون العدد في الواقع مئات الآلاف. ولدينا بالفعل إطار عمل جيد فيما يتعلق باقتصاديات الوحدة، والذي يعتمد بشكل أساسي على حجم المبيعات وعدد المتاجر، وذلك بالتعاون مع شركائنا من منصات تجميع البيانات مثل "إنكمز" و"بلاك هوكس"، بالإضافة إلى عملائنا من تجار التجزئة. بالطبع، هناك مفاوضات فردية جارية مع بدء التوسع الفعلي مع بعض هذه الشركات العالمية الكبرى. لكن إطار العمل موجود بالفعل، ونعتقد أننا قادرون على تطبيقه على نطاق واسع.

محلل غير معروف

فهمت. شكراً جزيلاً لكم على الإجابة على الأسئلة.

غير معروف، الرئيس التنفيذي

شكرًا لك.

ماكس، المشغل

مرة أخرى، إذا رغبتم في طرح سؤال، يُرجى الضغط على زر النجمة (*) في لوحة مفاتيح الهاتف. سؤالنا التالي من جيف بيرنشتاين من شركة سيلفربيرن وبيرنشتاين. تفضلوا بطرح أسئلتكم.

جيف بيرنشتاين، محلل في شركة سيلفربيرن آند بيرنشتاين

نعم، أردتُ فقط معرفة المزيد عن سبب التركيز على فرصة الربط الرقمي مع GS1. وكما تعلمون، فقد أبرمنا عددًا لا بأس به من العقود المتتالية في مختلف مجالات الفرص. لماذا تحديدًا هذا العقد تحديدًا هو الذي يُشعركم بضغطٍ لحثّ المزيد من العملاء على تبنّيه في الوقت المناسب؟

غير معروف، الرئيس التنفيذي

حسنًا، هذا أحد الأمثلة العديدة التي استخدمتها لما أسميه عوامل الضغط الخارجية، بالإضافة إلى مبادرة "صن رايز". والأمر الرائع، في مجال التسويق، أنه لا يوجد ما هو أفضل من وجود عوامل ضغط خارجية تنظيمية لتبرير الحاجة. هذا مجرد عنصر واحد من العناصر التي ستحفز الطلب. بالطبع، جزء كبير من الطلب يتجاوز مجرد حلول الربط الرقمي لدينا. وكما ذكرت في العرض التقديمي المرفق، لدينا عدد من الحلول الأخرى ضمن قطاع السلع الاستهلاكية.

يُعدّ نظام Back أحد الأنظمة التي أطلقناها بنجاح. يشمل هذا النظام 45,000 وحدة تخزين (SKU) لموزع ضخم للغاية في قطاع تصنيع السلع الاستهلاكية. هذا نظامٌ أثبت نجاحه، ولدينا سجلٌّ حافلٌ به، ونعتقد أننا قادرون على تكرار هذا النجاح. وهذا مجرد مثال واحد من بين حلول منصتنا لقطاع السلع الاستهلاكية التي نثق بقدرتنا على تطبيقها.

جيف بيرنشتاين، محلل في شركة سيلفربيرن آند بيرنشتاين

حسناً، شكراً لك.

غير معروف، الرئيس التنفيذي

شكراً لك يا جيف.

ماكس، المشغل

انتهت جلسة الأسئلة والأجوبة. وبهذا نختتم مؤتمرنا عبر الهاتف لهذا اليوم. يمكنكم الآن إغلاق خطوطكم. شكرًا لكم على مشاركتكم.

تنويه: هذا النص مُقدّم لأغراض إعلامية فقط. مع حرصنا على الدقة، قد توجد أخطاء أو سهو في هذا النسخ الآلي. للاطلاع على البيانات الرسمية للشركة ومعلوماتها المالية، يُرجى الرجوع إلى ملفات الشركة لدى هيئة الأوراق المالية والبورصات الأمريكية وبياناتها الصحفية الرسمية. تعكس تصريحات المشاركين في الشركة والمحللين وجهات نظرهم في تاريخ هذه المكالمة، وهي قابلة للتغيير دون إشعار مسبق.