أعلنت شركة برينكر إنترناشونال (المدرجة في بورصة نيويورك تحت الرمز: EAT ) عن نتائجها المالية للربع الثالث، وعقدت مؤتمراً هاتفياً لمناقشة الأرباح يوم الأربعاء. اقرأ النص الكامل أدناه.

هذا النص مقدم لكم من Benzinga APIs. للوصول الفوري إلى كتالوجنا الكامل، يرجى زيارة https://www.benzinga.com/apis/ للاستشارة.

يمكنكم مشاهدة البث المباشر عبر الرابط التالي: https://events.q4inc.com/attendee/702371405

ملخص

أعلنت شركة برينكر إنترناشونال عن نمو بنسبة 4٪ في مبيعات المتاجر نفسها لسلسلة مطاعم تشيليز، مسجلة بذلك الربع العشرين على التوالي من النمو، حيث تفوقت العلامة التجارية على صناعة المطاعم غير الرسمية بمقدار 420 نقطة أساس.

أطلقت الشركة منصة جديدة لسندويشات الدجاج، مما أدى إلى زيادة مبيعات السندويشات بنسبة 161% مقارنة بأرقام ما قبل الإطلاق، مما يشير إلى اهتمام قوي من المستهلكين في البداية.

أظهر الأداء المالي إجمالي إيرادات بقيمة 1.47 مليار دولار، بزيادة قدرها 3.2٪ عن العام السابق، مع ربحية مخففة معدلة للسهم الواحد تبلغ 2.90 دولار، بزيادة عن 2.66 دولار في العام الماضي.

تخطط شركة برينكر إنترناشونال لمواصلة تركيزها الاستراتيجي على تحسينات الطعام والخدمة والأجواء، إلى جانب توسيع برنامج إعادة تصميم المطاعم واستراتيجية نمو الوحدات الجديدة.

سلطت الإدارة الضوء على التحديات المحتملة المتعلقة بالعوامل الاقتصادية الكلية، لكنها أكدت على عروض القيمة التنافسية للشركة وكفاءتها التشغيلية باعتبارها محركات رئيسية للنمو المستقبلي.

النص الكامل

المشغل

أهلاً وسهلاً بكم في مكالمة مؤتمر برينكر إنترناشونال للربع الثالث من السنة المالية 2026. جميع المشاركين في وضع الاستماع فقط. سيُفتح باب الأسئلة والتعليقات بعد انتهاء العرض. يسرني الآن أن أترك الكلمة لمضيفتكم، كيم ساندرز، نائبة رئيس علاقات المستثمرين. تفضلي، سيدتي.

كيم ساندرز (نائبة رئيس علاقات المستثمرين)

شكرًا لكِ هولي، وصباح الخير جميعًا، وشكرًا لانضمامكم إلينا في مكالمة اليوم. يرافقني اليوم كيفن هوكمان، الرئيس التنفيذي ورئيس شركة برينكر إنترناشونال ورئيس شركة تشيليز، وميكا وير وير، المدير المالي. صدرت نتائجنا للربع الثالث في وقت سابق من صباح اليوم، وهي متاحة على موقعنا الإلكتروني brinker.com. كالمعتاد، سيبدأ كيفن وميكا بتقديم تعليقات مُعدة مسبقًا حول مبادراتنا الاستراتيجية وأدائنا التشغيلي. بعد ذلك، سنفتح باب الأسئلة. قبل بدء تعليقاتنا، أود تذكير الجميع ببياناتنا المتعلقة بالبيانات التطلعية. خلال مكالمتنا، قد تناقش الإدارة بعض البنود التي لا تستند كليًا إلى حقائق تاريخية. يجب اعتبار أي من هذه البنود بيانات تطلعية بالمعنى المقصود في قانون إصلاح التقاضي بشأن الأوراق المالية الخاصة لعام 1995. تخضع جميع هذه البيانات لمخاطر وشكوك قد تؤدي إلى اختلاف النتائج الفعلية اختلافًا جوهريًا عن النتائج المتوقعة. تشمل هذه المخاطر والشكوك عوامل موصوفة بمزيد من التفصيل في البيان الصحفي الصادر صباح اليوم وفي ملفات الشركة لدى هيئة الأوراق المالية والبورصات الأمريكية. وبالطبع، قد نتطرق خلال المكالمة إلى بعض المقاييس المالية غير المتوافقة مع مبادئ المحاسبة المقبولة عموماً، والتي تستخدمها الإدارة في مراجعتها لأعمال الشركة، والتي تعتقد أنها ستوفر رؤية ثاقبة لعملياتها الجارية. وبعد هذا، سأترك المجال لكيفن.

كيفن هوكمان (الرئيس التنفيذي والرئيس)

شكرًا لكِ يا كيم، وصباح الخير جميعًا. شكرًا لانضمامكم إلينا لمناقشة أدائنا المالي والتشغيلي للربع الثالث، بالإضافة إلى توقعاتنا للفترة المتبقية من السنة المالية 2026. في الربع الثالث، حققت مبيعات مطاعم تشيليز القائمة نموًا بنسبة 4%، مسجلةً بذلك الربع العشرين على التوالي من نمو المبيعات، ومتفوقةً على قطاع المطاعم غير الرسمية بفارق 420 نقطة أساس. وقد مثّل هذا الأداء القوي نموًا بنسبة 31% عن العام الماضي، ليصل إجمالي النمو التراكمي على مدى عامين إلى 37%. وقد صدرت مؤخرًا قائمة بأكبر 500 سلسلة مطاعم لعام 2025، وأنا فخور بأن أقول إن تشيليز تحتل الآن المرتبة الثانية بين العلامات التجارية للمطاعم غير الرسمية من حيث المبيعات، بالإضافة إلى احتفاظها بمكانتها كأكثر العلامات التجارية جذبًا للزبائن في هذا القطاع. ولإعطاء فكرة عن نمونا المستدام، لو كان نمو مبيعات تشيليز الذي يقارب مليار دولار في السنة المالية 2024 مشروعًا قائمًا بذاته، لكان أكبر من معظم سلاسل المطاعم المدرجة في القائمة. بعد تحقيق نمو بنسبة 15% في عام 2024، كثرت التساؤلات حول مستقبل مطاعم تشيليز. ومع تحقيقنا نموًا بنسبة 21% في عام 2025، كانت الإجابة واضحة: تشيليز. وفي عام 2026، تجاوز نمو مبيعاتنا باستمرار معدل نمو القطاع. ومع استمرار تفوقنا في الأداء، من 320 نقطة أساسية في فبراير إلى 550 نقطة في مارس، وصولًا إلى 560 نقطة حتى الآن في أبريل، يستمر زخم تشيليز مدفوعًا بالتحسينات الفصلية في الطعام والخدمة والأجواء، فضلًا عن سعينا الدؤوب لجعل تجربة تناول الطعام في تشيليز أكثر متعة وسهولة ومكافأة لأعضاء فريقنا. هذه التحسينات في تجربة العملاء، إلى جانب ريادتنا في تقديم قيمة مميزة يوميًا، والتي تتمثل في متوسط فاتورة أقل بثلاثة إلى أربعة دولارات من المنافسين، تدعم نموًا قويًا في حركة العملاء، ونمو المبيعات، وتوسيع هامش الربح، وإعادة استثمار الأرباح في أعمالنا. سأقدم لكم الآن بعض التحديثات حول أعمال مطاعم تشيليز. لقد أمضينا الربع الثالث في مواصلة العمل على الأساسيات، والتحضير لإطلاق منصة سندويشات الدجاج الجديدة، واستقطاب عملاء جدد من خلال حملات تسويقية فعّالة لتجربة تشيليز. خلال الربع الثالث، ركزت فرق مطاعمنا بشكل كامل على أساسيات تجربة العميل. من ناحية الطعام، كان تركيزنا الأساسي على تغليف الدجاج بالبقسماط وطهيه بإتقان، وهو ما تضمن إعادة تدريب الفرق على التنفيذ الأمثل لتغليف دجاجنا المقرمش وسندويشات الدجاج يدويًا بالبقسماط، مما يضمن أن تكون هذه الأصناف طازجة وساخنة ومقرمشة. من أهم ما يميز سندويشات الدجاج لدينا هو أننا نغلف الدجاج بالبقسماط يدويًا في المطعم. فنحن نؤمن بأن قطعة الدجاج المغلفة بالبقسماط طازجة المذاق أفضل من الدجاج الذي تم تغليفه بالبقسماط وقليه آليًا في مصنع، ثم تجميده وشحنه لمسافات طويلة، ثم إعادة قليه في المطعم. استعدادًا لإطلاق ساندوتش الدجاج في الربع الأخير من العام، انشغلت فرقنا بضمان جاهزية مطاعمنا لاستقبال ضيوفنا، بما في ذلك تعزيز إجراءات النظافة اليومية لضمان نظافة المطاعم بشكلٍ مثالي، والتركيز على الجوانب الرئيسية لتعزيز خدمة عملاء "تشيلي هيد هوسبيتاليتي" المتميزة، والتي تُقدم تجارب لا تُنسى تُساهم في زيادة المبيعات وحركة الزوار على المدى الطويل. في حين يُكثّف منافسونا عروضهم لفترة محدودة، استثمرنا خلال هذا الربع في العمليات والتدريب والموارد الغذائية لتطوير قدراتنا اليومية بما يتناسب مع النمو المستدام لحركة الزوار على المدى الطويل. نؤمن بأنّ التركيز على عدد أقل من المهام، ولكن بجودة أعلى، هو السبيل الأمثل لزيادة حركة الزوار وتنمية أعمالنا على المدى الطويل. وقد أثمر ذلك عن استمرار زخم أعمالنا، وجذب عملاء جدد، والحفاظ على العملاء الحاليين. استمر انخفاض إجمالي أرباح تناول الطعام في المطعم أو العملاء الذين واجهوا مشكلة، حيث بلغ 1.9% في نهاية الربع. وبلغت نسبة جودة الطعام 75%، كما حقق العائد على الاستثمار أعلى مستوى له على الإطلاق بنسبة 79%. تُواصل تحسيناتنا التشغيلية تقديم تجارب أفضل لضيوفنا، وقد حقق نظام تتبع المجموعات المُرمّزة نتائج مماثلة للأرباع السابقة. يتزايد إقبال الزبائن الجدد على مطاعمنا، ويتبعون نمط الزبائن الحاليين في عدد الزيارات، مما يعزز ثقتنا باستمرار النمو. أطلقنا تشكيلة سندويشات الدجاج في 14 أبريل مع قائمة طعامنا الجديدة. تتضمن التشكيلة سندويشين بسعر الافتتاح "3 مقابل 1099"، وهما "بيج كريسبي" و"سبايسي بيج كريسبي"، ويشملان بطاطس مقلية، ومشروب كوكاكولا بدون زجاجة، ورقائق التورتيلا مع صلصة السالسا بكميات غير محدودة. ونظرًا لتنوع أذواق زبائننا، نقدم أيضًا ثلاثة أنواع من سندويشات الدجاج بنكهات مختلفة: "ناشفيل هوت سيجنتشر هوني شيبوتلي" و"بافالو" مع طبقين جانبيين، بالإضافة إلى "بيج كريسبي ديلوكس" مع الخس والطماطم والبيكون. تُقدم جميع السندويشات مع صلصة "تشيلي سيجنتشر" الخاصة بنا، وهي صلصة رانش منزلية الصنع، يعشقها زبائننا ويضيفونها إلى كل شيء. هذه الصلصة تُضفي لمسة مميزة لا تجدها إلا في مطاعم تشيليز. أُطلقت منصة الساندويتشات هذه بالتزامن مع حملتنا "أفضل من الوجبات السريعة"، مستفيدةً هذه المرة من ملاحظةٍ لاحظناها لدى المستهلكين المُستائين مما يُسمّى "التقليص المُفرط"، حيث يتم تقليل حجم الحصص لتعويض ارتفاع تكاليف الإنتاج. على سبيل المثال، انتشر منشورٌ على نطاق واسع قبل بضعة أشهر عندما نشر أحدهم صورةً تُظهر أن مخلل البرجر في سلسلة مطاعم وجبات سريعة شهيرة كان في الواقع أكثر سُمكًا من قطعة البرجر نفسها. نعتقد أن حصص تشيليز السخية للغاية هي طريقة رائعة لحلّ أكبر تحدٍّ يواجه عملاءنا اليوم. في عالمٍ يشهد ارتفاعًا في التضخم، كيف أحصل على أفضل قيمة مقابل أموالي؟ تُظهر إعلاناتنا التلفزيونية وتُوضّح أن ساندويتش الدجاج لدينا أكبر بكثير من ساندويتش الدجاج الفاخر في مطاعم الوجبات السريعة الرائدة. وبسعر 10.99 دولارًا، تُعدّ هذه الإضافة إلى منصة "3 لي" الحل الأمثل للتقليص المُفرط في الشركات. وقد ركّزت حملة الإطلاق على عرضٍ عمليٍّ أمام أعيننا لميزانٍ يحمل ساندويتش "تشيليز بيج كريسبي" في مقلاة، وساندويتش الوجبات السريعة الأخف وزنًا في الأخرى. لا تتناسب المهارة مع الدراجة الجديدة، مما يُظهر أنها عكس تمامًا لظاهرة تقليص الحجم التي تُثقل كاهل الميزان. في الواقع، أظهر اختبارنا الذي أجريناه في منطقة دالاس فورت وورث، والذي شمل وزن عينة كبيرة من السندويشات، أن شريحة الدجاج المقرمشة الجديدة كانت أكبر بنسبة تزيد عن 80% من شريحة الدجاج المميزة في مطعم الوجبات السريعة الرائد. أعلم أن الكثير منكم مهتم بمعرفة تفاصيل أداء الإطلاق، ورغم مرور أسبوعين فقط على طرح المنتج في السوق، مع تسريب واحد فقط على التلفزيون، إلا أن الاستجابة الأولية لمنصة السندويشات الجديدة كانت مُشجعة. تبيع المنصة بشكل عام 161% سندويشات أكثر من فترة ما قبل الإطلاق، وتتجاوز بشكل ملحوظ الأرقام التي رأيناها في 200 موقع اختبار. من وجهة نظر العمل ككل، حققنا نموًا في المبيعات بنسبة متوسطة أحادية الرقم في أبريل، مع زيادة في حركة العملاء بنسبة 29% في أبريل مدفوعة بالإطلاق الكبير في الربع الثاني من العام السابق. كما ذكرت سابقًا، فقد عززنا أداء مبيعاتنا مقارنةً بالقطاع إلى 560 نقطة أساس في أبريل، وهو ما يشمل أسبوعين فقط من سندويشات الدجاج. مع أن الوقت ما زال مبكرًا، إلا أن النتائج الأولية على كلٍ من المنصة والنشاط التجاري ككل مشجعة. أود أيضًا أن أقدم لكم آخر المستجدات حول مبادرة "شمال الستة" وكيف ستكون مفتاحًا لاستمرار النمو المستدام في المبيعات. السؤال الذي يُطرح علينا كثيرًا هو: مع كل هذا النمو في عدد الزوار الذي شهدناه خلال السنوات القليلة الماضية، هل ما زال لديكم القدرة على استيعاب المزيد؟ دعوني أبدأ بالأرقام. لقد عاد متوسط عدد الزوار لدينا الآن إلى مستويات عام 2013، لكن هذا لا يزال أقل بنحو 20% من عدد الزوار الأسبوعي مقارنةً بذروتنا بين عامي 2000 و2005. وتستقبل مطاعم "شمال الستة" ما بين 20% إلى 80% من الزوار أكثر من متوسط عدد الزوار الحالي في مطاعمنا. إذًا، النقطة الأولى هي أننا نعلم أن لدينا طاقة استيعابية أكبر بكثير في مبانينا. أما السؤال الثاني فهو: ما الذي نتعلمه لمطاعم "شمال الستة"؟ أولًا وقبل كل شيء، كان التبسيط الكبير في إدارة الأعمال عاملًا مساعدًا هائلًا لمطاعمنا، والتوجيه الذي نتلقاه من مديري مطاعم "شمال الستة" هو أننا بحاجة إلى المزيد من التبسيط. لذا، ستُراجع فرقنا كل متطلب يُبطئ عمل فرق مطاعمنا. سنواصل إزالة العناصر والعمليات التي لا تُفيد الزبائن أو أعضاء الفريق. والمبادرة الجديدة التي أُبدي تفاؤلاً كبيراً بشأنها هي تسريع دورة العمل، أي دراسة كل ما يدخل في إجمالي وقت تحضير الطعام في المطبخ، وإيجاد طرق لتقليل الوقت. على سبيل المثال، إذا كان أحد مطاعمنا يشهد ازدحاماً في عطلة نهاية الأسبوع، فإن متوسط وقت الانتظار يتراوح بين 15 و20 دقيقة. هذا الرقم جيد جداً. ولكن تذكروا، هذا مجرد متوسط، ما يعني أن حوالي نصف المطاعم لديها أوقات انتظار أطول. في حالة المطاعم الكبيرة، لدينا فرق مشاريع متخصصة تدرس كل تفاصيل وقت الانتظار لفهم مواطن الاختناق التي نحتاج إلى إزالتها لتقليل دورة العمل، سواءً كان ذلك عند منصة الاستقبال، أو تلقي الطلبات، أو أوقات تجهيز الطلبات في المطبخ، أو التحقق من نظام الدفع الإلكتروني، أو في النهاية إعادة تجهيز الطاولات لاستقبال الزبائن التاليين. تعمل المديرة التنفيذية للعمليات، آرون وايت، وفرقها متعددة التخصصات بجد لتقليل دورات العمل في جميع مراحل تجربة تناول الطعام. أتطلع إلى مشاركة مبادرات إضافية جديدة من شأنها أن تُسهم في زيادة الإقبال خلال مكالمات الأرباح القادمة. أما بالنسبة لسلسلة مطاعم ماجيانو، فنحن نواصل إحراز تقدم في عملية إعادة هيكلتها، مع الأخذ في الاعتبار تأثير يوم عيد الميلاد في الربع الثالث من هذه السنة المالية، بالإضافة إلى أحوال الطقس في يناير، فقد شهدنا تحسنًا تدريجيًا في الإقبال والمبيعات. يلاحظ العملاء زيادة في كمية الطعام، وتقديم وجبات عائلية سخية، وعودة أطباق ماجيانو الكلاسيكية مثل باذنجان بارميزان وكعكة جيجي بالزبدة. كما أن تقييمات القيمة تتحسن. لا تزال أمامنا فرص كثيرة لتحسين الخدمة وإزالة العمليات غير الضرورية لتحسين تجربة تناول الطعام في ماجيانو، ولكن الأهم هو أننا نحرز تقدمًا تدريجيًا. هذه العملية، مثل عملية إعادة هيكلة مطعم تشيلي، ستستغرق وقتًا، ولكن طالما أننا نركز على الجوانب المهمة في خدمة الطعام والأجواء، ونحرز تقدمًا كل ربع سنة، فأنا واثق من أننا سنعيد هذه السلسلة إلى النمو. للتذكير، لا تمثل مبيعات ماجيانا سوى 8% من إجمالي مبيعات شركتنا، ونسبة ضئيلة من أرباحنا، إلا أنها قد تُشكل مصدرًا للنمو في المستقبل نظرًا للفرص المتاحة. أود أن أُشيد بفريق التسويق المتكامل لدينا وشركائنا من الموردين، حيث منحتهم مجلة Ad Age الرائدة في مجال صناعة المطاعم لقب "علامة العام" للعام الثاني على التوالي، وهي جائزة لم يسبق أن مُنحت لعلامة تجارية واحدة لعامين متتاليين. تُمنح هذه الجائزة تقديرًا لأفضل الأعمال في جميع القطاعات، وليس المطاعم فقط. بالإضافة إلى رئيس قسم التسويق جورج فيليكس، ونائبي رئيس قسم التسويق جيسي جونسون وستيف كيلي، فقد طورنا فريقًا متميزًا من المديرين التنفيذيين، ومجموعة من الوكالات العالمية الرائدة في مختلف التخصصات، والذين حققوا النتائج المرجوة على مدار السنوات الثلاث الماضية، مما أهلنا لهذا التقدير. وأخيرًا، أود أن أُهنئ سائقنا كارسون هوسيفار وفريق سباير للسباقات بأكمله على فوزهم الأول على الإطلاق في سلسلة ناسكار كاب في تالاديجا يوم الأحد الماضي. يقود كارسون سيارة تشيليز رقم 77، وهو قائدٌ مُلهمٌ لفريقه وجماهيره، ويُشعر من حوله دائمًا بالتميز. إنه خير مثالٍ لما نُطلق عليه "ضيافة تشيليز المميزة"، التي يلمسها ضيوفنا في مطاعمنا. ونُحيّي فريق مطعم تشيليز في موريسفيل، بولاية كارولاينا الشمالية، ومديرة المنطقة راشيل أوستن، الذين أبقوا المطعم مفتوحًا حتى وقتٍ متأخرٍ من ليلة الأحد احتفالًا بفوز كارسون وفريق أسباير. مع إقبالٍ كبيرٍ على تناول ثلاث وجباتٍ من تشيليز، وتقديم بعض وجبات بريزيدنت، حقق تشيليز أداءً قويًا آخر في الربع الأخير، مُحافظًا على أرقامٍ قياسيةٍ من العام الماضي. ازداد أداء الربع قوةً مع نهاية شهر يناير، وتسارع نمو حصتنا السوقية مع نهاية الربع، والآن في أبريل، مدفوعًا بإطلاق شطيرة الدجاج. صحيحٌ أن هناك تحدياتٍ كبيرةً تواجه القطاع، لكن تشيليز في وضعٍ ممتازٍ لمواصلة النجاح في هذه الظروف، نظرًا للتحسينات في خدمة الطعام والأجواء، وقيمتنا اليومية الرائدة في القطاع. لقد أثبتت هذه المعادلة، ربعًا تلو الآخر، مرونتها في جذب الزبائن والتفوق على أداء القطاع. والآن سأترك المكالمة لمايكا ليشرح لكم أرقام الربع الثالث من السنة المالية 2026. تفضل يا مايكا.

ميكا وير (المدير المالي)

شكرًا لك يا كيفن، وصباح الخير جميعًا. يُمثل هذا الربع الربع العشرين على التوالي الذي نشهد فيه نموًا في مبيعات متاجرنا القائمة، والعام الثاني على التوالي من زيادة الإقبال، ما يُؤكد متانة نتائجنا واستدامة استراتيجيتنا. مع اقتراب نهاية السنة المالية 2026، نتوقع أن يقترب متوسط حجم مبيعاتنا السنوية من 5 ملايين دولار. تُواصل هذه المستويات المرتفعة من المبيعات والربحية القوية للوحدات دعم استراتيجيتنا القائمة على الاستثمار من أجل النمو. حافظنا على زخم أعمال قوي هذا الربع، محققين نموًا إيجابيًا في مبيعات متاجرنا القائمة، على الرغم من مقارنة العام الماضي بنسبة 31%، بما في ذلك نمو بنسبة 4% في مطاعم تشيليز. وبينما أثرت عاصفة الشتاء على مبيعات تشيليز، عاد نمو المبيعات في يناير إلى خانة الآحاد المتوسطة بعد تحسن الأحوال الجوية في شهري فبراير ومارس. ارتفعت مبيعات مطاعم تشيليز المماثلة بنسبة 5.9% مع زيادة في الإقبال، مما يعكس قوة وزخم أعمالنا الذي نتوقع استمراره خلال الفترة المتبقية من السنة المالية 2026. وبالانتقال إلى نتائجنا المالية في الربع الثالث، سجلت برينكر إيرادات إجمالية بلغت 1.47 مليار دولار، بزيادة قدرها 3.2% عن العام السابق، مع نمو موحد في المبيعات المماثلة بنسبة 3.3%. وبلغ ربح السهم المخفف المعدل للربع 2.90 دولار، مرتفعًا من 2.66 دولار في العام الماضي. ويعود نمو مبيعات تشيليز إلى السعر بنسبة 4.6% ومزيج المنتجات الإيجابي بنسبة 0.6%، والذي قابله انخفاض في الإقبال بنسبة 1.2%. وقد أثرت الأحوال الجوية، خلال موسم الأعياد، سلبًا على المبيعات والإقبال في تشيليز بنسبة 2.1% تقريبًا خلال الربع. أما بالنسبة لمطاعم ماجيانو، فقد سجلت العلامة التجارية انخفاضًا في المبيعات المماثلة للربع بنسبة 4.6% مع انخفاض في الإقبال بنسبة 10.4%، والذي قابله جزئيًا مزيج المنتجات الإيجابي بنسبة 0.6% والسعر بنسبة 5.2%. أثرت الأحوال الجوية وتزامن مواعيد العطلات سلبًا على مبيعات وحركة الزبائن في مطاعم ماجيانو بنسبة 2.1% تقريبًا خلال الربع. وعلى مستوى شركة برينكر، بلغت هوامش التشغيل للمطاعم 18.4% خلال الربع مقارنةً بـ 18.9% في العام السابق، وذلك نتيجة ارتفاع تكاليف الطعام والمشروبات ونفقات المطاعم، والتي تم تعويضها جزئيًا بفضل زيادة المبيعات. أما في مطاعم تشيليز، فنحن نواصل الاستثمار في الطعام من خلال تحسين جودة المكونات وتطوير وصفات أطباق مثل الأضلاع، والمارجريتا المثلجة، وناتشوز الجبن، وبرجر لحم الخنزير المقدد بالجبن، وذلك لتحسين تجربة الزبائن وضمان قيمة مميزة في جميع أطباق قائمتنا. إضافةً إلى ذلك، نولي اهتمامًا كبيرًا لصيانة مرافقنا وإصلاحها بشكل دوري لتوفير أجواء مريحة وممتعة. في ماجيانا، نواصل تنفيذ استراتيجية "العودة إلى ماجيانو" المصممة لتحسين عرض القيمة لدينا، وتطوير نموذج الخدمة، وضمان نظافة وصيانة أجواء مطعمنا من خلال الاستثمارات اللازمة لتطوير أعمالنا. كانت تكاليف الطعام والشراب خلال الربع أقل من المتوقع بمقدار 60 نقطة أساس مقارنة بالعام الماضي، وذلك بسبب تنوع قائمة الطعام غير المواتي بنسبة 4.6%. وقد عوّض ارتفاع أسعار اللحوم، وخاصة تضخم أسعار السلع الأساسية، هذا الارتفاع. أما تكاليف العمالة خلال الربع فكانت مواتية بمقدار 60 نقطة أساس مقارنة بالعام الماضي. وقد عوّض نمو إجمالي المبيعات ارتفاع معدلات الأجور بنسبة 3.4% تقريبًا، بالإضافة إلى الاستثمارات الإضافية في العمالة وارتفاع تكاليف التأمين الصحي. كانت نفقات المطعم خلال الربع أقل من المتوقع بمقدار 50 نقطة أساس مقارنة بالعام الماضي، وذلك بسبب ارتفاع تكاليف الصيانة والإصلاح والتضخم العام الذي أثر على نفقات مثل المرافق العامة، وتأجير لوازم الوجبات الجاهزة، ورسوم التوصيل، وقد عوّض هذا الارتفاع جزئيًا زيادة المبيعات. كانت نفقات الإعلان خلال الربع أقل من المتوقع، ومستقرة مقارنة بالعام السابق عند 2.9% من المبيعات، وذلك بسبب تحويل جزء من الإنفاق من الربع الثالث إلى الربع الرابع من هذه السنة المالية. بلغت المصاريف الإدارية والعمومية للربع 4% من إجمالي الإيرادات، أي بزيادة قدرها 10 نقاط أساسية مقارنةً بالعام السابق، ويعود ذلك إلى زيادة المبيعات وانخفاض مخصصات مكافآت الأداء، والتي تم تعويضها جزئيًا بزيادة موارد دعم مركز المطاعم. لدعم نمونا، بلغت مصاريف الاستهلاك والإطفاء للربع 3.7% من إجمالي الإيرادات، بانخفاض قدره 10 نقاط أساسية على أساس سنوي، ويعود ذلك إلى زيادة المبيعات في عمليات التغليف. وقد تسارع الاستهلاك مقارنةً بالعام السابق نتيجةً لإيقاف تشغيل أفران CTX وأفران الضغط. وقد تم تعويض ذلك جزئيًا بزيادة في قاعدة أصولنا من خلال شراء معدات جديدة. بلغ صافي الربح قبل الفوائد والضرائب والاستهلاك والإطفاء المعدل للربع الثالث 223.7 مليون دولار، بزيادة قدرها 1.4% عن العام السابق. انخفض معدل الضريبة المعدل لدينا على أساس سنوي إلى 18.7% مقارنةً بـ 19.3% في العام السابق، ويعود ذلك بشكل رئيسي إلى تأثير تسوية الضرائب المتأخرة للعام السابق المرتبطة بأداء أقوى من المتوقع. بلغت النفقات الرأسمالية للربع 51.2 مليون دولار، مدفوعةً بنفقات صيانة رأس المال. في نهاية الربع الثاني، أنجزنا أول أربع عمليات تجديد شاملة لمطاعم تشيليز، واستفدنا من هذه التجارب في وضع استراتيجيتنا طويلة الأجل لتجديد المطاعم وتوسيع نطاق فروعنا. وكما ذكرنا في الربع السابق، نخطط لإتمام ما بين 8 إلى 10 عمليات تجديد أخرى خلال ما تبقى من هذه السنة المالية، وما بين 60 إلى 80 عملية تجديد أخرى خلال السنة المالية 2027، قبل الوصول إلى وتيرة مُخططة لتجديد 10% من أسطول المطاعم سنويًا بدءًا من عام 2028. وفيما يتعلق بخطط توسيع نطاق الفروع، فإن هدفنا هو مواصلة رفع معدل التشغيل تدريجيًا بحلول السنة المالية 2029، ونتوقع مشاركة المزيد من التفاصيل حول استراتيجيتنا وخططنا خلال يوم المستثمرين الذي سنعقده في وقت لاحق من هذا العام في مطاعم ماجيانو. وستظل مجالات تركيزنا الرئيسية هي أعمال الصيانة والإصلاحات التي تُقدم للعملاء، بالإضافة إلى برنامج تجديد أصغر. ويُوفر لنا التدفق النقدي الحر القوي سيولة كافية للحفاظ على استراتيجيتنا المنضبطة لتخصيص رأس المال، مما يسمح لنا بالاستثمار في المطاعم، والحفاظ على مستويات منخفضة من الديون، وإعادة الفائض النقدي إلى المساهمين. نواصل دعم هذا النهج من خلال إعادة شراء 108 ملايين سهم عادي ضمن برنامج إعادة شراء الأسهم خلال الربع الثالث. إضافةً إلى ذلك، نخطط لاستدعاء سنداتنا بقيمة 350 مليون دولار أمريكي بفائدة 8.25% في بداية السنة المالية 2027، مستفيدين من سيولة تسهيلاتنا الائتمانية المتجددة بقيمة مليار دولار أمريكي، مما سيوفر لنا وفورات في مصروفات الفائدة خلال السنة المالية 2027، ويمنحنا المرونة اللازمة لمواصلة خفض نسبة الرافعة المالية إذا رغبنا في ذلك، وفقًا لتوقعاتنا للفترة المتبقية من العام. وكما ورد في بياننا الصحفي الصادر صباح اليوم، نقوم بتحديث توقعاتنا للسنة المالية 2026 لتشمل الإيرادات السنوية في نطاق يتراوح بين 5.78 مليار دولار أمريكي و5.82 مليار دولار أمريكي، وربحية السهم المخففة المعدلة في نطاق يتراوح بين 10.60 دولار أمريكي و10.85 دولار أمريكي، والنفقات الرأسمالية في نطاق يتراوح بين 240 مليون دولار أمريكي و250 مليون دولار أمريكي، ومتوسط عدد الأسهم المرجح في نطاق يتراوح بين 44.7 مليون دولار أمريكي و45 مليون دولار أمريكي. وتفترض توقعاتنا تضخمًا في الأجور والسلع الأساسية بنسبة منخفضة أحادية الرقم، ومعدل ضريبة يبلغ حوالي 19%. بدأ شهر أبريل الربع الأول بدايةً قويةً مع استمرار نمو المبيعات بنسبة متوسطة أحادية الرقم وزيادة الإقبال. بالإضافة إلى ذلك، يتسارع تفوقنا على أداء القطاع، ونحن على ثقة بأننا سننهي الربع الرابع بنمو مماثل في المبيعات وزيادة في الإقبال في مطاعم تشيليز. وبالنظر إلى المستقبل، تُظهر نتائجنا أن استراتيجيتنا مستدامة وأننا في وضعٍ يؤهلنا لمواصلة النمو في تشيليز. سنبني على هذا الزخم من خلال مواصلة استقطاب عملاء جدد وتعزيز ولائهم عبر التسويق المبتكر والفعّال، وتطوير قوائم الطعام، والعمليات التشغيلية القوية، وقيمتنا اليومية الرائدة في القطاع. نحن على ثقة بأن هذه الاستراتيجيات ستدعم قدرتنا على دفع عجلة النمو، والاستثمار الاستراتيجي في أعمالنا، وتحقيق قيمة مضافة للمساهمين. أتطلع إلى تقديم المزيد من التفاصيل في يوم المستثمرين القادم المقرر عقده في دالاس يوم الخميس 17 سبتمبر. بعد انتهاء تعليقاتنا، سأعيد المكالمة إلى هولي لإدارة الأسئلة.

المشغل

بالتأكيد، سنعقد جلسة أسئلة وأجوبة الآن. إذا كانت لديكم أي أسئلة أو تعليقات، يُرجى الضغط على زر النجمة (*) على هواتفكم. نرجو منكم، عند طرح أسئلتكم، رفع سماعة الهاتف إذا كنتم تستمعون عبر مكبر الصوت لضمان جودة صوت مثالية. يُرجى الانتظار ريثما نجمع الأسئلة. سؤالكم الأول اليوم من ديفيد بالمر من شركة إيفركور آي إس آي.

ديفيد بالمر (محلل أسهم)

شكرًا. صباح الخير. لديّ سؤالان. أعلم أنك ذكرت بعض الإحصائيات عن شطيرة الدجاج، ولكن أرجو المعذرة إن كنت أكرر كلامك، ولكن أي إحصائيات في هذا الشأن ستكون مفيدة. أريد معرفة مزيج المنتج، والزيادة المتوقعة في مبيعات الفروع القائمة بعد استبعاد أي عوامل أخرى، مثل العملاء الجدد، ونتائج رضا العملاء الدائمين، وهل لديك خبرة في أن هذه الزيادة ستستمر مع مرور الوقت بفضل الحملة التلفزيونية وتجربة المستهلكين لمنتج مماثل؟ أيضًا، لديّ سؤال عام: مع اقتراب تشيليز من تحقيق 5 ملايين وحدة مبيعات متوسطة (AUV)، ولا أطلب منك استباق اجتماع المحللين في سبتمبر، ولكن كيف تفكر في العوامل الرئيسية من الآن فصاعدًا، وكيف ستختلف هذه العوامل لتحقيق المليون أو المليونين التاليين؟ كيف يجب أن نفكر في أهدافك الطموحة من الآن فصاعدًا، وكيف ستصل إليها؟ شكرًا جزيلًا.

كيفن هوكمان (الرئيس التنفيذي والرئيس)

حسنًا، لدينا سؤالان مهمان. سأبدأ بساندويتش الدجاج أولًا، ثم سأتناول السؤال الثاني حول النمو المستدام بعد قليل. بالنسبة لساندويتش الدجاج، ليس لدينا الكثير لنضيفه، فقد مرّ أسبوعان فقط على الإطلاق، أسبوعٌ منها مخصص للتسويق فقط، وأسبوعٌ آخر للعرض التلفزيوني، ونشهد اليوم زيادةً في مبيعات ساندويتشات الدجاج بنسبة 161% مقارنةً بما قبل الإطلاق، وهي نسبة أعلى بكثير مما شهدناه في السوق التجريبي المخصص للتسويق فقط. في الواقع، شهدنا في الأسبوع الأول المخصص للتسويق فقط زيادةً أكبر في المبيعات مقارنةً بالسوق التجريبي. هذا كله جيد. أما بالنسبة لردود الفعل، فقد تلقينا ردود فعل إيجابية للغاية، سواءً من خلال التقييمات التي نراها على الإنترنت أو من خلال التحدث مع أعضاء فريقنا. كما تعلمون، أول ما يتبادر إلى أذهان الناس عند رؤيته هو: يا إلهي، إنها شطيرة ضخمة حقًا، وهذا بالضبط ما نسعى إليه. إن عكس تقليص حجم الشطيرة تمامًا يكمن في طريقة عرضنا لها، وسعرها، وحجمها، خاصةً عند مقارنتها بساندويتشات الوجبات السريعة العادية. لذا، كل شيء يسير على ما يرام. سنرى مع مرور الوقت ما إذا كان هذا النجاح سيستمر. سنتمكن حينها من الإجابة على أسئلتكم حول معدلات تكرار الطلب. لدينا جميع البيانات المُرمّزة، لكن فهمها بشكل كامل سيستغرق بضعة فصول. لكننا الآن متفائلون جدًا بهذا الأمر. عادةً، عندما تتداخل الأمور بشكل كبير، يكون النمو الإجمالي أكثر تدريجية. لذا، فإن تفوقنا على السوق التجريبي أمرٌ مُشجع للغاية. وشهدنا أيضًا زيادة ملحوظة في الإقبال على الساندويتش خلال الأسبوعين الماضيين، وهذا أمرٌ جيد أيضًا. لذا، من السابق لأوانه إعلان نجاح هذا المشروع، لكننا حتى الآن متفائلون جدًا بالبيانات التي نراها. أما بالنسبة للسؤال الثاني، ديفيد، حول محركات المبيعات خلال السنوات الثلاث القادمة، فنحن نكرر نفس الكلام. ستكون هناك مبادرات جديدة وراء هذا المشروع، لكن التركيز سيظل منصبًا على خدمة الطعام والأجواء. من ناحية الطعام، نتحدث عن فئات القائمة الأخرى التي لا تزال بحاجة إلى تجديد، بالإضافة إلى بعض الابتكارات في الفئات الأساسية التي جددناها بالفعل. وسيستمر هذا النهج من ناحية الخدمة. أعتقد أن أهم ما يميز مطاعم "نورث أوف 6" والذي فهمناه خلال الأشهر الثلاثة الماضية هو مفهوم "زمن الدورة". أي كيف نأخذ الإنتاجية التي نشهدها في مطاعم "نورث أوف 6" ونوسع نطاقها في جميع أنحاء النظام. إنهم يتبعون أساليب مختلفة لتحقيق إنتاجية أعلى. على سبيل المثال، كما ذكرت في النص المُعدّ، كان ذلك في منطقة الاستقبال. عادةً، في مطاعم "نورث أوف سيكس"، إما أن يكون لديهم عدد أكبر من الموظفين في منطقة الاستقبال مقارنةً بجدول العمل، أو أن يكون لديهم موظفون ذوو خبرة أعلى، إما بتوظيف مضيف ذي خبرة أكبر أو بتعيين مدير لمراقبة الباب خلال أوقات الذروة. صحيح. بالإضافة إلى ذلك، هناك برنامج حاسوبي يدعم ذلك. عند استخدام نظام تحديد المقاعد، نحتاج إلى التأكد من تدريب فرق العمل عليه واستخدامه باستمرار، حتى تكون تقديرات أوقات الانتظار أكثر دقة، لأننا نحتاج إلى استخدامه طوال الوقت. لذا، هناك الكثير من العمل الذي يتعين علينا القيام به لتطبيق نظام الاستقبال، والذي نتعلمه من مطاعم "نورث أوف سيكس"، وسيتم تطبيقه في الربع الثاني من السنة المالية القادمة. هذا مثال واحد على تقليل وقت الدورة، والذي أعتقد أنه سيحسن الإنتاجية ليس فقط لمطاعم "نورث أوف سيكس"، بل والأهم من ذلك، للنظام بأكمله. أما بالنسبة للأجواء، فالأمر الأهم هو "ري إيمج"، وستتمكنون من رؤيته عند حضوركم يوم المستثمرين. سنأخذكم في جولة إلى المطعم لتشاهدوه بأنفسكم. من بين ما نقوم به، ستركز الأشهر الثمانية إلى العشرة القادمة خلال هذه الأشهر الثلاثة على وضع اللمسات الأخيرة على المشاريع التي نرغب في الاستثمار فيها وتلك التي لا نرغب في الاستثمار فيها. وبذلك، عندما نبدأ بنسبة 60 إلى 80% في السنة المالية القادمة، ونصل إلى معدل نمو 10% في السنة المالية 2028، سنكون قد اعتمدنا على أفضل حزمة استثمارية ممكنة بأفضل عائد ممكن. لذا، نحن متفائلون للغاية بشأن عوامل النمو المتاحة أمامنا، وقد تحدثتُ أيضاً عن تسويقنا المتميز عالمياً والذي يزداد قوةً باستمرار ويجذب عملاء جدد. لذا، نحن متفائلون جداً بشأن استمرار نمو هذا النشاط التجاري. شكراً جزيلاً.

المشغل

سؤالك التالي من كريس أوكول من شركة ستيفل.

كريس أوكول

شكراً. صباح الخير يا شباب. كيفن، بالنظر إلى التقلبات الأخيرة في ثقة المستهلك، هل لاحظت أي مؤشرات تحذيرية مثل إدارة الحسابات أو ضعف الإنفاق لدى ذوي الدخل المنخفض؟

كيفن هوكمان (الرئيس التنفيذي والرئيس)

نشهد بعض التحسن في إدارة الفواتير. فمع ازدياد الإقبال خلال إطلاق شطيرة الدجاج، لاحظنا بعض التحسن في إدارة فواتير الحلويات والمشروبات الكحولية. لا تزال المبيعات مرتفعة بشكل ملحوظ بفضل النمو الذي حققناه في أعمالنا. لكننا نلاحظ تباطؤًا في بعض الحوادث، وأود أن أقول للفريق: دعونا نركز على ما يمكننا التحكم فيه لنستمر في كسب حصة سوقية أكبر من خلال تقديم أفضل خدمة طعام وأجواء في هذا القطاع، مع قيمة رائدة في السوق، وعلينا أن نبقى مركزين على ذلك. أما بالنسبة لتقلبات أسعار الوقود على المستوى الكلي، فهي خارجة عن سيطرتنا. لكن ما يمكننا التحكم فيه هو توفير عدد كافٍ من الموظفين لمطاعمنا خلال أوقات الذروة. يمكننا التحكم في تقديم طعام رائع وخدمة ممتازة في بيئة نظيفة وجذابة. وإذا واصلنا على هذا المنوال، فسنستمر في زيادة حصتنا السوقية، وسنتمكن من الحفاظ على أعمالنا، وبالطبع إذا تحسنت الأوضاع الاقتصادية الكلية، فسنتمكن من النمو بشكل أسرع. لذا، أكرر هذا الكلام مرارًا وتكرارًا. لا يهم ما يحدث على المستوى الكلي، ولا يهم ما يحدث مع العوامل الخارجية. خطوتنا المحددة لهذا الفريق هي تحسين خدمة الطعام والأجواء، وستتحقق نتائج إيجابية. وسنواصل التركيز على ذلك.

كريس أوكول

هذا منطقي. ثم يا مايك، أعلم أن هامش الربح قد تأثر، أعتقد بسبب مصروفات الإيرادات غير المباشرة هذا الربع. هل يمكنك مساعدتنا في فهم كيفية تحليل هامش الربح في الربع الرابع، وما إذا كانت هناك أي تحديات كبيرة على أي بنود يجب أن نكون على دراية بها، وربما ما إذا كانت الإضافات الجديدة للمنصة ستزيد هامش الربح أم لا. أي توضيح سيكون مفيدًا.

ميكا وير (المدير المالي)

حسنًا، ممتاز. نعم. كما تعلم، أعرف آلية التدفق. نواصل الاستثمار في أعمالنا من خلال استراتيجية الاستثمار والنمو. لذا، جزء من هذه الاستراتيجية هو أننا لا نعيد استثمار كل شيء، بل نعيد توجيهه إلى أعمالنا. لاحظنا ارتفاعًا طفيفًا في مصروفات الطعام والشراب مقارنةً بالعام الماضي. نواصل الاستثمار في العمالة، أما بالنسبة لمصروفات المطعم، كما ذكرت، فقد سددنا جزءًا كبيرًا من أعمال الصيانة المؤجلة. الآن ننتقل إلى الصيانة الوقائية، والتي تستغرق بعض الوقت قبل أن تبدأ. من خلال ذلك، يمكنك ملاحظة بعض الفرص لخفض المصروفات المستقبلية. لكننا نشهد توازنًا كبيرًا في هذا الجانب. إذا نظرت إلى إيراداتنا الشهرية الجارية خلال الأرباع الثلاثة الأولى، ستلاحظ أننا حققنا معدلًا ثابتًا. لذا فهو مستقر إلى حد كبير. أعتقد أن بعض التقلبات تعود إلى مستويات العام السابق، وسنواصل دراسة ذلك لنصبح أكثر كفاءة في إنفاقنا. لكن هذا أحد العوامل المؤثرة على هوامش الربح المتوقعة. أعتقد أننا سنشهد هوامش ربح مماثلة في الربع الرابع. ربما ترتفع إيرادات الأطعمة والمشروبات قليلاً. لدينا عقد لتوريد لحوم البقر انتهى أجله، وعقد حكومي سيرتفع قليلاً. أعتقد أننا سنواصل الاستفادة من العمالة، مما سيعوض أي زيادة محتملة، وستلاحظون حينها أن نفقات المطاعم ستكون مماثلة تقريبًا لنفقات المطاعم هذا الربع كنسبة مئوية من مبيعات الشركة. أتوقع أن نشهد نموًا في هذا الجانب. لذا، أتوقع أن تكون هوامش الربح مماثلة بين الربع الثالث والرابع، وأتوقع أن تعود إلى النمو في الربع الرابع. وأنا على ثقة تامة بما ذكرته في بداية العام، وهو أننا سنحقق نموًا في هوامش الربح سنويًا بنسبة تتراوح بين 30 و40 نقطة أساس. أنا واثق جدًا من هذا الأمر في المستقبل.

كريس أوكول

حسنًا، ممتاز. شكرًا لكم جميعًا.

المشغل

سؤالكم التالي لهذا اليوم من دينيس جايجر من بنك يو بي إس.

دينيس جايجر (محلل أسهم)

ممتاز، شكرًا لكم جميعًا. مع كل هذا التركيز على شطيرة الدجاج، وجميع أنواعها الستة لذيذة، كما تعلمون، حققتم نتائج رائعة في أبريل حتى بعد أسبوعين فقط من طرحها، ويبدو أن هذا التسارع في الإقبال عليها كان واضحًا. لكنني أتساءل إن كان بإمكانكم التحدث أكثر عن عوامل أخرى غير الشطيرة، بعض المحركات الرئيسية لهذا الزخم الذي لاحظتموه، خاصةً مع اقترابنا من عام 2027، أو بعبارة أخرى، حتى لو لم تكن الزيادة في مبيعات الشطائر تغييرًا جذريًا في الاتجاه، هل تعتقدون أن هذا النمو المقارن بنسبة متوسطة أحادية الرقم لا يزال ممكنًا؟ شكرًا لكم.

كيفن هوكمان (الرئيس التنفيذي والرئيس)

حسنًا، إجابة الجزء الأخير من سؤالك هي نعم، لا أعتقد أن تحقيق نمو متوسط برقم واحد لا يزال ضمن نطاقنا. وصفة نجاحنا تكمن في مواصلة تحسين الأساسيات، أي خدمة الطعام والأجواء. لهذا السبب، أتحدث في كل مكالمة أرباح عن التحسن في تخمين المشكلة، ومتوسط سعر البيع، وجودة الطعام، والعائد المكثف. لأنني كما تعلم، أقول لفريقي: إذا لم يكن الوضع أفضل من العام السابق، فما الذي يجعلنا نثق في استمرار نمونا؟ لذا علينا مواصلة تحسين هذه الجوانب، لأننا لن نحقق النمو بالاعتماد على العروض الترويجية قصيرة الأجل كما يفعل الآخرون. نريد توجيه هذه الموارد نحو الأمور التي تدفع العملاء على المدى الطويل وتحقق نموًا مستدامًا. وإذا كنا نؤمن بذلك، فيجب أن تستمر هذه المؤشرات في التحسن. ولهذا السبب، عندما ننظر إلى ميزانية العام، نجد بعض الأخبار المتعلقة بالطعام، وتحديدًا تحديث القائمة الدائمة. لكن معظم مبادراتنا تتعلق بتحسين خدمة الطعام والأجواء، وهذا هو جوهر عملنا. على سبيل المثال، في الربع الثاني، سنطلق منصة استقبال جديدة في السنة المالية القادمة، تركز على زيادة الإقبال على المطعم. ليس بالضرورة أن يكون طبق جديد هو ما سيجذب الزبائن، بل سيزيد الإقبال من خلال تلبية الطلب الحالي على المطاعم وضمان استمرار الزبائن. لذا، فإن سر النجاح الآن هو مواصلة تحسين خدمة الطعام والأجواء، ومواصلة تحسين المؤشرات الأساسية. ثم يقوم فريق التسويق المتميز بخلق جو من الحماس يدفع الناس لزيارة المطعم وتجربته لأول مرة. ولهذا السبب نشارك بيانات العملاء المحتملين. الفكرة هي أننا نجذب عملاء جدد كل ثلاثة أشهر، وعندما نراجع بياناتهم خلال الستة إلى الاثني عشر شهرًا القادمة، سنجد أنهم أصبحوا عملاء دائمين. وهذا هو المفتاح. إذا استمر تحسن العوامل الأساسية، فسيبدأ العملاء الجدد بالتحول إلى عملاء حاليين. وعلينا فقط الحفاظ على هذا الزخم. من الواضح أن زيادة الإقبال تُحفز نمو المبيعات، ونمو المبيعات يُحفز نمو الإيرادات، وبالتالي نمو الأرباح. نستطيع إعادة استثمار جزء من هذه الأرباح في العمل لمواصلة هذا الزخم وزيادة الإقبال. صحيح. هذه هي الوصفة التي أثبتت نجاحها خلال العامين الماضيين، وهذه هي خطتنا للسنوات الثلاث القادمة.

دينيس جايجر (محلل أسهم)

ممتاز، شكراً جزيلاً.

المشغل

سؤالكم التالي من جيف فارمر مع جوردون هاسكيت.

جيف فارمر (محلل أسهم)

شكرًا لك يا مايك. أعتقد أنك ذكرت للتو أنه من المتوقع زيادة هوامش الربح بنسبة تتراوح بين 30 و40 نقطة أساس في الفترة المقبلة، أو على الأقل خلال 27 عامًا. ولكن، بالإضافة إلى استمرار زخم مبيعات المتاجر القائمة، ما هي العوامل التي تتوقع أن تساهم في هذا المستوى من توسع هوامش الربح؟ وآمل أن أكون قد فهمت رقم 30 إلى 40% أو 30 إلى 40 نقطة أساس بشكل صحيح في السؤال.

ميكا وير (المدير المالي)

حسنًا، تشير توقعاتنا التي تتراوح بين 30 و40 نقطة أساس إلى توقعاتنا للسنة المالية الحالية، ونحن على ثقة تامة بها. أعتقد أننا سنتمكن من زيادة هوامش الربح تدريجيًا، وسيكون ذلك بشكل أساسي من خلال تعزيز المبيعات، لأن استراتيجيتنا هي زيادة الإيرادات. لكننا نعتقد أن هناك فرصًا سانحة الآن بعد أن تجاوزنا مرحلة إعادة الهيكلة، واستقرت فرق العمل، واستقطبنا كفاءات أفضل. هذا يتيح لنا فرصة لترشيد الإنفاق. وسنبحث عن سبل لتحقيق ذلك مستقبلًا. وحتى مع نمو المبيعات، أعتقد أننا قادرون على مواصلة تعزيز هوامش الربح.

جيف فارمر (محلل أسهم)

حسنًا، وسؤال سريع بخصوص تسعير قائمة الطعام مع دخول السنة المالية 2027، أعتقد أنكم كنتم في منتصف الأربعينيات من عام 2025 و2026 على التوالي. كيف تفكرون في تسعير قائمة الطعام مع دخولكم السنة المالية 2027؟

ميكا وير (المدير المالي)

أجل. لذا، كما تعلمون، فإن أول وأهم شيء بالنسبة لنا هو الحفاظ على قيمة منتجاتنا. سنحافظ على سعرنا الرائد في السوق وهو 10.99 دولارًا، وسنوفره لمن يحتاجه. كما نريد أيضًا التأكد من أن جميع أصناف قائمتنا تقدم قيمة جيدة للجميع. وبناءً على ذلك، أعتقد أننا سنواصل الاستثمار في خدمة الطعام والأجواء. ولكن على الأرجح سنكون في الحد الأدنى من نطاق أسعارنا المعلن. لذا، سنحرص دائمًا على مراعاة التضخم في أسعارنا، مع الحرص في الوقت نفسه على تحقيق التوازن بين ذلك وضمان تقديم قيمة جيدة لضيوفنا.

جيف فارمر (محلل أسهم)

حسناً، شكراً لك.

المشغل

سؤالكم التالي لهذا اليوم من أندرو ستريلتشيك من بنك مونتريال (BMO).

أندرو ستريلتشيك (محلل أسهم)

مرحباً، صباح الخير. شكراً على الإجابة على الأسئلة. أعلم أن تركيزكم منصبٌّ بشكل كبير على مبادرات الطعام وقوائم الطعام التي تخططون لها، ولكن كنت أتمنى أن تتحدثوا قليلاً عن التحسينات التشغيلية والخدمية. كما تعلمون، تلك الركائز الأساسية. ما مدى إمكانية التحسين المتاحة؟ وما هي أبرز الفرص التي ترونها مناسبةً لتحقيق ذلك مستقبلاً؟

كيفن هوكمان (الرئيس التنفيذي والرئيس)

نعم، إنه أمر محبط، ولكنه مثير للغاية أيضًا لما يوفره لنا من فرص هائلة. لم نتطرق بعد إلى المبادرات التقنية الجارية من الناحية التشغيلية. نواصل تحسين نظام إدارة الطلبات (KDS). بدأنا للتو عملية إعادة تصميم شاملة للأنظمة الإدارية، حيث نستبدل جميع الأنظمة القديمة بنظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP)، ونربط جميع أنظمة المكاتب الخلفية معًا. هذا سيجعل النظام الجديد أكثر سهولة في الاستخدام لأعضاء الفريق، ونأمل أن يُحسّن الإنتاجية ويُعزز الاحتفاظ بالموظفين. هذا مشروع كبير ما زلنا نعمل عليه. نقوم حاليًا بإطلاق مبادرة الأجهزة المحمولة لأعضاء الفريق، وهي عبارة عن ترقية كاملة للواجهة، وقد واجهنا بعض التأخير في إطلاقها. نظرًا لوجود بعض المشاكل التقنية، أوقفنا الإطلاق مؤقتًا لإصلاحها، ونستأنف إطلاقها الآن، ومن المتوقع الانتهاء منه بحلول الربع القادم، وهو ربع ضخم. هذه هي جميع المشكلات التقنية، بالإضافة إلى العديد من الأمور الأخرى. لدينا ما نسميه "سوبر ماركت سيمبل" الذي سيتم إطلاقه في الربع القادم، وهو مصمم خصيصًا لإزالة العقبات التي تحدث عند الدفع النهائي عبر أجهزة الدفع الإلكتروني، مثل عدم تطبيق الخصم المتوقع أو ترك إكرامية خاطئة. كل هذه الأمور تُسبب تأخيرًا في خدمة الزبائن. على سبيل المثال، سأعطيكم مثالًا بسيطًا يتكرر حوالي سبع مرات يوميًا، حيث نضطر إلى تصحيح خطأ ما في جهاز الدفع. لقد جمعنا هذه الحالات، ووجدنا أنها تتكرر على مدار أكثر من 20 عامًا، حيث تتعطل الطاولات بسبب انتظار الزبائن لتصحيح الخطأ من قِبل المدير. وهذا مثال على كيفية حل هذه المشكلة بسرعة كبيرة من خلال تحديث من جهاز الدفع الإلكتروني. لذا، هناك عدد كبير من المبادرات التقنية، ومن الناحية التشغيلية، فإن التركيز الأكبر الآن ينصب على تجاوز حاجز الستة. فنحن ننتقل من التركيز على إزالة بعض التعقيدات وتسهيل عمل فريقنا، إلى التركيز على تسريع دورة العمل. سواءً كان ذلك يتعلق بمنصة الاستقبال أو أوقات تجهيز الطلبات، فكما تعلمون، سنلاحظ في المطاعم المزدحمة أن أوقات تجهيز الطلبات ستكون أطول من المعتاد. سنراجع بيانات العمالة لنفهم ما إذا كان يتم جدولة عدد كافٍ من الطهاة، والإجابة هي لا. وهذا مؤشر واضح على إمكانية زيادة الإقبال وتقليل أوقات تجهيز الطلبات. لذا، فإن أوقات تجهيز الطلبات، وحتى وقت الدفع الذي تحدثنا عنه سابقًا، كلها أمورٌ قيد التنفيذ. سنقدم تفاصيل أكثر في يوم المستثمر حول الأمور الجديدة التي لم نتطرق إليها من قبل. لكنني ما زلت متفائلًا جدًا بقدرتنا على تحسين العمليات، ومواصلة تحقيق أرباح جيدة، ومحاولة تحسين نتائجنا باستمرار، والأهم من ذلك كله الآن هو زيادة الإنتاجية.

أندرو ستريلتشيك (محلل أسهم)

حسنًا. وأود أيضًا أن أسأل بخصوص أعمال التجديد، وأعلم أن الوقت ما زال مبكرًا، ولكن هل يمكنك تذكيرنا بمستويات الإنفاق، وكيف ينبغي لنا أن نفكر في أنواع المصاعد التي قد نتمكن من فحصها هناك مع استمرار أعمال البناء؟ أو ربما، هل هناك مستويات مختلفة تختبرونها؟ كيف ينبغي لنا أن نفكر في ذلك؟ شكرًا لك.

ميكا وير (المدير المالي)

مرحباً أندرو. نعم، ما زلنا في المراحل الأولى، حيث لم نختبر سوى أربعة مطاعم حتى الآن. لكننا نعمل على تحسين الإنفاق. والخبر السار هو أننا جربنا أربعة مستويات إنفاق مختلفة، وحقق أدنى مستوى إنفاق نفس الزيادة في المبيعات. لذا، نشهد زيادة في المبيعات في هذه المطاعم. نعمل على تحسين الإنفاق، وسنشارك المزيد من التفاصيل حالما تتوفر لدينا مجموعة اختبار أكبر تضم من 8 إلى 10 مطاعم، ثم من 60 إلى 80 مطعماً. سنشارك المزيد من المعلومات في سبتمبر عندما يتوفر لدينا المزيد من الوقت لتحليل نتائج الاختبار. لكننا متفائلون جداً بالإنفاق والزيادة في المبيعات التي نحققها في المطاعم الأربعة الأولى.

أندرو ستريلتشيك (محلل أسهم)

شكرًا لك.

المشغل

شكرًا لك.

جيفري بيرنشتاين (محلل أسهم)

سؤالك التالي من جيفري بيرنشتاين من باركليز. ممتاز. شكرًا جزيلًا. السؤال الأول يتعلق بفرصة الوحدات الجديدة. من الواضح أن نمو الوحدات الجديدة يُعدّ محركًا أكثر استقرارًا للإيرادات من نمو الوحدات القائمة. لكن هل يمكنك التحدث قليلًا عن التغييرات المتوقعة في الوحدات الجديدة مقارنةً بالوحدات القائمة، وربما تكلفة البناء ومتطلبات العائد؟ أعلم أن اجتماع المستثمرين سيُقدّم تفاصيل أكثر، لكن كيف تنظر إلى إجمالي السوق المستهدف في الولايات المتحدة لعلامة تجارية يعتبرها معظم الناس ناضجة إلى حدٍ ما؟ ثم لديّ سؤال متابعة.

ميكا وير (المدير المالي)

حسناً، شكراً لك يا جيف.

جيفري بيرنشتاين (محلل أسهم)

نعم. نحن متحمسون للغاية الآن لاستراتيجية نمو وحداتنا الجديدة. كانت خطوتنا الأولى هي بناء فريقنا. لدينا قائد رائع هو ريتشارد إنجرام، ولدينا الآن رؤى وتحليلات أكثر شمولاً. الفريق بأكمله متميز. بدأنا بالفعل في التركيز على هذا الجانب في الماضي، حيث ركزنا على بعض الولايات، ولاياتنا الرئيسية التي حققنا فيها نجاحًا كبيرًا دائمًا، مثل كاليفورنيا وتكساس وفلوريدا. نواصل التوسع هناك، وقد حققنا نجاحًا كبيرًا، وسنواصل التوسع هناك. لكن هناك فرصًا أكبر بكثير في جميع أنحاء الولايات المتحدة للتوسع في أسواق مختلفة. قد يبدو أن مطاعم تشيليز منتشرة في كل مكان، لكنها ليست كذلك في الواقع. سنوضح ذلك بالتفصيل ونقدم المزيد من المعلومات حول كيف ولماذا نعتقد أن لدينا سوقًا مستهدفًا أكبر بكثير. سنتمكن من تسريع نمو وحداتنا. لذا، لن تروا هذا التوسع في العام المقبل، لأن دورة النمو عادةً ما تستغرق من 18 إلى 24 شهرًا. لكننا نرى بالفعل أن الفرق تستعد بقوة للسنة المالية 2028، ونتوقع الوصول إلى معدل النمو الجديد في السنة المالية 2029. أما بالنسبة للوحدات، فنحن نحرص على الاستفادة من العديد من العناصر المميزة من مشروع Reimage، ونعمل مع المشغلين ونستفيد من خبراتنا في مطاعم North of Six لضمان تصميم هذه المطاعم بالشكل الأمثل، خاصةً مع أحجام المبيعات الجديدة التي نشهدها، لضمان تصميمها لتحقيق أعلى إنتاجية. لذا، هناك الكثير من الأمور المثيرة في المستقبل. لدينا فريق قوي للغاية، ونعمل على تسريع النمو، وهذا سيكون عاملًا مهمًا لنا في مسيرتنا المستقبلية.

كيفن هوكمان (الرئيس التنفيذي والرئيس)

مفهوم. أما بخصوص المتابعة يا كيفن، فأعتقد أنك ذكرت أن نسبة مبيعات ماجيانو كانت مرتفعة، ونسبة أرباحها التشغيلية منخفضة. أعلم أن خطة التعافي تسير على المسار الصحيح، لكنها تستغرق وقتًا. أتساءل فقط عما إذا كان هناك أي اهتمام متزايد بإضافة علامة تجارية ثانية ذات نطاق أوسع، ربما علامة أكثر تأثيرًا من حيث المبيعات والأرباح. من الواضح أن لديكم المصداقية التي تتمتعون بها، والخطط اللازمة لتعزيزها، وربما إنشاء علامة تجارية وطنية الآن بعد أن أصبحت تشيليز في وضع نمو أكثر استقرارًا وثباتًا. أتساءل فقط عما إذا كان هناك أي اهتمام متزايد أو ما الذي قد يدفعكم للتفكير في إضافة علامة تجارية أخرى ذات نطاق أوسع إلى محفظتكم.

جيفري بيرنشتاين (محلل أسهم)

شكرًا لك.

كيفن هوكمان (الرئيس التنفيذي والرئيس)

صباح الخير يا جيف. نتلقى هذا السؤال كثيرًا. كما تعلم، ما أقوله لفريقي هو أننا بحاجة إلى أن نكون قادرين على تحسين أداء علامة تجارية أصغر أولًا قبل أن نخوض غمار مخاطر أكبر مع علامة تجارية أكبر. لذا، مجرد امتلاكنا لخطة عمل ناجحة مع تشيليز لا يعني بالضرورة أن فريق القيادة نفسه قادر على فعل الشيء نفسه مع علامات تجارية أخرى. وأفضّل إثبات ذلك من خلال فرصة خالية من المخاطر تقريبًا مثل ماجيوتو، بدلًا من خوض غمار مخاطرة كبيرة لأول مرة مع مشروع أكبر بكثير قد يُعرّض العمل لمخاطر غير مبررة لسنا بحاجة إليها. حاليًا، نحن متفائلون جدًا ومستمرون في تنمية إنتاج الفلفل الحار وتحقيق الربحية. وبالتالي، يمكننا إثبات صحة اعتقادنا بقدرتنا على تحسين أداء علامات تجارية أخرى مع ماجيانو. في الوقت الحالي، جزء من خطة تحسين أداء ماجيانو هو توحيد النظام لنكون مستعدين لعلامة تجارية ثالثة إذا نجحنا في تحسين أداء ماجيانو. على سبيل المثال، إحدى المشكلات الرئيسية في ماجيانو هي سرعة إنجاز العمل في المطبخ. لديهم نظام عرض مطبخ قديم جدًا. نحن الآن بصدد نقلهم إلى نظام عرض مطبخ تشيليز. إذا نجحنا في ذلك، وهو ما نتوقعه، فسيكون الأمر سهلاً للغاية. ومع إجراء التحديثات، ومع اكتسابنا المزيد من المعرفة حول ماجيانو، يصبح الأمر أسهل بكثير. لأن استخدام نفس الفريق أسهل بكثير من إجبارهم على تعلم نظام مختلف تمامًا. صحيح. لذا، فإن جزءًا من تحول ماجيانو لا يقتصر على التحسينات المالية فحسب، وهو ما نريده جميعًا. صحيح. بل يتعلق أيضًا بإثبات قدرتنا على امتلاك نموذج مثل بعض منافسينا. منافسنا الأكبر في مجال المطاعم غير الرسمية يقوم بعمل استثنائي في هيكلة تسمح له بإدخال علامات تجارية جديدة. وهذا جزء كبير من تحول ماجيانو. ليس فقط الجوانب المالية، بل هيكلة الشركة فعليًا لتكون قادرة على فعل ذلك. ولكن كما تعلمون، سأخبركم، حتى نتمكن من فعل ذلك، أنصحنا بعدم محاولة الحصول على علامة تجارية ثالثة. كما تعلمون، ليس من شأننا القيام بذلك حتى نتمكن من إثبات قدرتنا على إدارة علامتنا التجارية الثانية.

جيفري بيرنشتاين (محلل أسهم)

فهمت، شكراً لك.

المشغل

سؤالك التالي من جون تاور من سيتي.

جون تاور (محلل أسهم)

ممتاز. شكرًا لك على الإجابة على السؤال. كما تعلم، بخصوص مبادرة "شمال الستة" التي تسعى إليها، لديّ استفسار بسيط. يبدو أن هناك حاجة للاستثمار في بعض العمالة. لذا، أودّ أن أعرف رأيك في المجالات التي تحتاج فيها العمالة إلى الاستثمار على مدار العام في النظام. ولديّ سؤال آخر للمتابعة.

كيفن هوكمان (الرئيس التنفيذي والرئيس)

نعم، عندما ننظر الآن إلى المطاعم التي تتجاوز مبيعاتها ستة أضعاف، نجد أنها لا تستثمر جميعها في نفس المجالات. أعني، بشكل عام، تستثمر المطاعم ذات الإقبال الكبير جدًا في عمالة أكثر مما يُشير إليه نموذجها. الوظائف النموذجية هي إما مساعد نادل أو مساعد نادل. أحيانًا يكون نادلًا، وأحيانًا يكون نادلين، وأحيانًا يكون مضيفًا، وفي بعض الأحيان يكون طهاة أيضًا، لزيادة الإنتاجية. لذا، يعتمد الأمر حقًا على المطعم واحتياجاته وخبرات العاملين فيه. لذلك، لا يوجد حل واحد يناسب الجميع. عند التفكير في الميزانيات التي نضعها للسنة المالية 2027، هناك بعض الاستثمارات التي تتجاوز مبيعاتها ستة أضعاف مُضمنة في الأرقام التي سنشاركها كجزء من توجيهاتنا عند إصدارها بعد ثلاثة أشهر. لذا، للتوضيح، ستكون هناك بعض الاستثمارات مُضمنة في التوجيهات التي سنقدمها. بالإضافة إلى ذلك، هناك العديد من الأمور الأخرى التي نعمل عليها. بعض هذه الأمور لا تتعلق فعلياً بالمستثمرين، بل بتوظيف أنواع مختلفة من العمالة أو التوظيف أو التدريب. لذا سنحرص على أن يكون كل ذلك واضحاً لكم، وألا يكون هناك أي شيء مفاجئ.

ميكا وير (المدير المالي)

لذا أودّ أن أضيف إلى ذلك. تذكروا أيضًا، مع نموذج العمل لدينا، وخاصةً في منطقة شمال الطريق السريع 6، أنه مع ازدياد عدد رواد المطعم، يرتفع حجم العمل تلقائيًا. لذلك لا أعتقد أنه استثمار كبير حقًا. لن يكون كذلك، لا أتوقع أن يكون استثمارًا ضخمًا. أيضًا، عندما يتحدث كيفن عن أن بعض المطاعم تنفق بالفعل أكثر من تكلفة العمالة لدينا، فهذا لا يقتصر على منطقة شمال الطريق السريع 6 فقط. لقد خفضنا ذلك، كما تعلمون، لأن العديد من المطاعم كانت تقول إنها توظف عددًا من الموظفين يتناسب مع عدد الزبائن المطلوب. لذا فإن جزءًا كبيرًا من ذلك مُضمن في معدل التشغيل الحالي لدينا. سنقوم بإضفاء الطابع الرسمي عليه العام المقبل. سيكون هناك استثمار، لكن لن يكون جوهريًا كما كان في السنوات القليلة الماضية عندما اضطررنا إلى زيادة عدد الموظفين بشكل كبير لمجرد ضبط النموذج الأساسي، أشعر الآن أنه يتعلق أكثر بضبط دقيق من جانب الاستثمار.

جون تاور (محلل أسهم)

فهمت. شكرًا لك. أُقدّر كل هذا التنوع. ربما ننتقل الآن إلى أعمال التجديد. أعلم أننا في بداية المشروع، لكنني أتساءل، بما أنكم تُنجزون أعمالكم في أول أربعة متاجر، مع وجود ثمانية إلى عشرة متاجر أخرى مُخطط لها، هل ترون فرصة لإجراء أي تغييرات في قسم العمليات الخلفية، سواءً فيما يتعلق بالمعدات أو العمليات الحالية أو حتى تطويرها؟ وبالتالي، هل تتحسن العمليات في قسم العمليات الخلفية؟

ميكا وير (المدير المالي)

نعم. صحيح. قد لا يكون هذا مرتبطًا بشكل مباشر ببرنامج إعادة تصميم المطعم، لكننا نولي اهتمامًا دائمًا لأساسيات العمل. لدينا فريق متعدد التخصصات مُكرّس لإعادة النظر في المعدات في الطابق السادس. جزء من ذلك هو تحسين حزم معدات المطبخ. هل نحتاج إلى إضافة مقلاة إضافية؟ هل نحتاج؟ أين نحتاج، على أي مستوى، إلى إضافة فرن كومبي منفصل؟ نحن ندرس كل ذلك. نفكر أيضًا في هذا الأمر أثناء تصميم النماذج الأولية الجديدة، لضمان تصميم المساحة بشكل مثالي، وأن يكون النموذج مُصممًا لاستيعاب الأحجام الأكبر من الطلبات والمعدات التي سنحتاجها مستقبلًا. لذا، من أولوياتنا مواصلة دراسة مختلف المعدات، وكيفية تحسين جودة الطعام أو سرعة الخدمة. ولدينا فريق كامل يعمل على هذا الأمر باستمرار، جاهز للنشر.

جون تاور (محلل أسهم)

ممتاز. شكراً على الإجابة على الأسئلة.

ميكا وير (المدير المالي)

شكراً لك يا جون.

المشغل

سؤالكم التالي لهذا اليوم من برايان هاربور من مورغان ستانلي.

برايان هاربور

أجل، شكرًا. صباح الخير يا شباب. بخصوص إعادة تصميم الصور، هل هناك عناصر تُحسّن من سرعة المعالجة أم أنها مجرد مسألة جمالية؟ هل يُمكنكم التحدث عن ذلك قليلًا؟

ميكا وير (المدير المالي)

نعم. حاليًا، نركز أكثر على المظهر الخارجي. أما من الداخل، فنهتم بالطلاء وشكل المطعم وأجواءه. لكننا نولي اهتمامًا دائمًا لطاولاتنا، فمثلًا، في إحدى عمليات التجديد السابقة، وضعنا طاولات مشتركة كبيرة في البار. لكننا ندرك أن الكثيرين لا يفضلون الجلوس على هذه الطاولات. لذا، نحرص أثناء التجديد على إزالة هذه الطاولات المشتركة، ونستبدلها بطاولات منفصلة. كلما سنحت لنا الفرصة لتحديث الطاولات أو تحسينها، نفعل ذلك. ونحرص على مراجعة هذا الأمر، ليس فقط في عمليات التجديد، بل في الفروع الجديدة أيضًا، لضمان توفير الطاولات الأمثل والعدد الكافي منها لزيادة كفاءة الخدمة.

كيفن هوكمان (الرئيس التنفيذي والرئيس)

نعم، لكن باستثناء الطاولات، فإن الأمر يتعلق في الغالب بالجوانب الجمالية فيما يخص الصحة وكفاءة الخدمة. يركز فريق مطعمنا "بيت الرعب" لعام 2030 على المعدات التي يمكنها تحسين كفاءة الخدمة. على سبيل المثال، نحن ندرس حاليًا نوعًا جديدًا من الشوايات المسطحة التي يمكن استخدام كامل مساحتها. تتميز بتوزيع متساوٍ للحرارة على سطح الشواية، مما يسمح بإضافة المزيد من الشعلات لطهي الطعام بشكل أكثر تجانسًا. هذا مثال على ما كان سيُحسّن كفاءة الخدمة. بالإضافة إلى ذلك، هناك ملحق يدوي يُتيح طهي الطعام من الجانبين. لقد اختبرنا شوايات آلية قبل بضع سنوات، ووجدنا أنها ليست موثوقة بالقدر الكافي، لكن هذا الملحق الجديد سيكون على الأرجح أكثر موثوقية. هذا مثال على كيف ستُتيح لنا هذه المعدات زيادة كفاءة الخدمة وتقليل وقت تحضير طلبات البرغر، وهو ما يُمثل جزءًا كبيرًا من أعمالنا. لكنني أعتبر هذا الأمر منفصلًا نوعًا ما عن برنامج تحسين الصورة.

برايان هاربور

حسنًا، فهمت. هذا منطقي. ميكا، ما رأيك في تضخم أسعار المواد الغذائية؟ أعتقد أنه مع اقتراب السنة المالية 2027، هل تتوقع أن يرتفع التضخم مجددًا؟ هل ستتناول هذا الأمر فيما يتعلق بالأسعار عندما يحين الوقت، أم يمكنك التحدث عنه؟

ميكا وير (المدير المالي)

أجل، لذا أعتقد أننا سنقدم لكم المزيد. سأوضح لكم التفاصيل في الربع القادم عندما نضع توقعاتنا للعام المقبل. لكن كما تعلمون، هناك دائمًا تقلبات. سيكون هناك ضغط على أسعار لحوم البقر، هذا واضح. لحسن الحظ، لا تمثل لحوم البقر كل منتجاتنا. لدينا قائمة طعام متنوعة، لذا لدينا فرص مختلفة. كما تعلمون، نبيع كميات كبيرة من الدجاج أيضًا. لكن نعم، سنستمر في مواجهة ضغوط على أسعار السلع الأساسية مع تقدمنا. من المحتمل أن تكون مستويات مماثلة لما شهدناه في الماضي، أو كما تعلمون، شهدنا في النصف الأخير من العام معدل تضخم متوسطًا من خانة الآحاد. لذا أتوقع أن يكون الوضع مشابهًا مع دخولنا عام 2027.

المشغل

سؤالكم التالي من برايان فاكارو من شركة ريموند جيمس.

برايان فاكارو (محلل أسهم)

مرحباً، شكراً لك، صباح الخير، وأهنئك على هذا الزخم القوي المستمر. ميكا، أتابع سؤالك الأخير بخصوص تضخم أسعار السلع. هل فهمتُ بشكل صحيح أنك تتوقع تضخماً منخفضاً في خانة الآحاد خلال الربع الرابع؟ وهل لديك أي توضيح بشأن العوامل التي تُشير إلى تحسن طفيف في وضعك حتى على المدى القريب، مقارنةً بالتضخم الذي بلغ منتصف خانة الآحاد في الربع الماضي؟

ميكا وير (المدير المالي)

لا. إذن، ستكون النسبة في منتصف خانة الآحاد في الربع الأخير، وأتوقع أن يستمر هذا الوضع في العام المقبل يا برايان. لذا، كما تعلم، سيظل التضخم يشكل ضغطًا علينا. كنتُ أقول فقط إنه قد يكون هناك بعض التنازلات والتنازلات في العقود المختلفة، ولكن بشكل عام، سنواجه التضخم. من المحتمل أن تكون النسبة في منتصف خانة الآحاد العام المقبل أيضًا، وهذا ما أتوقعه الآن. سأقدم تفاصيل أكثر تحديدًا عند تقديم التوجيهات للعام المقبل. أنا فقط أقدم توجيهًا عامًا الآن. سنقدم المزيد من المعلومات حول ذلك في الربع القادم.

برايان فاكارو (محلل أسهم)

حسنًا، معذرةً، ظننت أنني أخطأت في سماع أدنى المستويات. هذا مفيد. شركة كلاريتي للإعلان. أجل، هذا رائع. فيما يخص الإعلان، أعتقد أنك ذكرت أنه كان مستقرًا نسبيًا على أساس سنوي كنسبة مئوية من المبيعات في الربع الثالث، بشكل تقريبي، ما مقدار الزيادة المتوقعة في الإنفاق الإعلاني على أساس سنوي في الربع الرابع؟

ميكا وير (المدير المالي)

لذا فمن المحتمل أن تتراوح الإيرادات في الربع الرابع بين 5 و 6 ملايين دولار.

برايان فاكارو (محلل أسهم)

حسنًا، هذا مفيد. لديّ سؤال محاسبي. هل يمكنك مشاركة تفاصيل مزيج المبيعات الثلاثة، وكيفية توزيعها بين الأفراد العاملين لحسابهم الخاص (1099) والفئات الأعلى؟ وأيضًا بخصوص نظام الدفع الثلاثي؟ شكرًا مجددًا.

ميكا وير (المدير المالي)

بالتأكيد. لا يزال حوالي 20% من زبائننا يتناولون الطعام عبر منصة "3 وجبات لي". بينما يتناول حوالي 40% أو أقل قليلاً الطعام عبر نموذج 1099، ما يعني أن إجمالي زبائن "3 وجبات لي" يبلغ حوالي 12% أو ما يقارب 13%. أما في نموذج 1099، فإن أقل من 5% يتناولون الطعام فعلياً، بينما يبلغ إجمالي مبيعاتنا 10.99 دولاراً. لذا، أرى أن هذا الوضع مستقر إلى حد كبير بالنسبة لنا مع استمرارنا في العمل.

برايان فاكارو (محلل أسهم)

ما هو الجزء الثاني من سؤالك يا برايان؟

ميكا وير (المدير المالي)

مستفيدون ثلاث مرات. أوه، مستفيدون ثلاث مرات. مستفيدون ثلاث مرات. أجل، ما زالوا صامدين. في الربع الماضي، كانت النسبة 16% بالضبط، وهي كذلك الآن.

برايان فاكارو (محلل أسهم)

لذا سأبقى متمسكاً بالحظوظ المتقلبة.

ميكا وير (المدير المالي)

ممتاز. شكراً لك.

برايان فاكارو (محلل أسهم)

شكرًا لك.

المشغل

سؤالكم التالي لهذا اليوم من نيك سيتيان من شركة ميزوهو للأوراق المالية.

نيك سيتيان (محلل أسهم)

شكرًا لكم. أعتقد أنني سمعتكم تقولون إن الإنفاق الإعلاني ارتفع قليلًا في الربع الرابع مقارنةً بالربع الثالث. هل يمكنكم تذكيرنا بنسبة النمو السنوي في الربع الثالث، وما ستكون عليه في الربع الرابع؟ وكيف تتوقعون نمو الإنفاق الإعلاني في السنة المالية 2027؟ هل من المتوقع أن ينمو كنسبة مئوية من المبيعات، أم سيظل ثابتًا نسبيًا؟ وبالنسبة للإنفاق بشكل عام، سيكون من الرائع معرفة ذلك ربع سنويًا. أو على الأقل أي مؤشر تقريبي. أي توضيح في هذا الشأن سيكون مفيدًا للغاية.

ميكا وير (المدير المالي)

حسنًا، بالتأكيد. لقد استقر الإنفاق الإعلاني في الربع الثالث تقريبًا مقارنةً بالعام الماضي من حيث القيمة الدولارية، أما كنسبة مئوية من المبيعات، فسيرتفع قليلًا. اضطررنا لتأجيل بعض الأمور إلى الربع الرابع، نظرًا لتوقيت بعض الإجراءات وكيفية تنفيذها. لذا أتوقع أن يرتفع الإنفاق الإعلاني في الربع الرابع قليلًا كنسبة مئوية من المبيعات، وربما كما ذكرت، بزيادة تتراوح بين 5 و6 ملايين دولار مقارنةً بالعام الماضي. سأقدم لكم المزيد من التفاصيل حول العام المقبل، وسأوضح لكم التوقعات. لكنني أتوقع أن تكون النسبة المئوية من المبيعات مماثلة. هناك دائمًا تضخم في الإنفاق الإعلاني، لذا كما تعلمون، سننفق المزيد من الدولارات، ولكن على الأرجح سنحافظ على نسبة مماثلة من المبيعات مع تقدمنا. ليس لديّ جدول زمني محدد بعد، يا نيك، لأشارككم تفاصيل كل ربع سنة والسنة المالية 2027، وسنتناول هذا الموضوع بمزيد من التفصيل في نهاية هذه السنة المالية، بينما نضع توقعاتنا للسنة المالية المقبلة. شكرًا جزيلًا.

نيك سيتيان (محلل أسهم)

على الرحب والسعة.

المشغل

سؤالكم التالي من أندرو تشارلز من تي دي كوين.

أندرو تشارلز (محلل أسهم)

ممتاز. ميكا، لقد تحدثتَ عن التضخم المتوقع بنسبة متوسطة أحادية الرقم في عام 2027، مدفوعًا بارتفاع أسعار لحوم البقر، وعن خطط خفض الأسعار مع إعطاء الأولوية للقيمة. وأعلم أننا سنحصل على التوجيهات التفصيلية في الربع القادم. لكنني أفكر بشكل عام، ما هي فرص زيادة هوامش الربح بما يتجاوز مجرد الاستفادة من المبيعات؟ مع العلم أنك ذكرتَ أنكم لستم بمنأى عن انكماش سوق المشروبات الكحولية أيضًا.

ميكا وير (المدير المالي)

حسنًا. لذا، وبالمضي قدمًا، نرى أن استراتيجيتنا تركز على زيادة الإيرادات. سنستفيد من ذلك في تحسين هوامش الربح، لكننا سنبحث أيضًا عن طرق لتحسين الأداء. أعتقد أننا، كعلامة تجارية، كنا في مرحلة تحول. نتجه الآن نحو مرحلة الاستقرار، حيث نمتلك المزيد من الكفاءات وفرق عمل مستقرة. وما لاحظناه مع مرور الوقت هو أنه كلما انخفض معدل دوران الموظفين، زادت كفاءة الكفاءات، وتحسنت الكفاءة في كل ما نقوم به. قد يشمل ذلك إدارة العمالة، أو كيفية إنفاقنا للأموال. على سبيل المثال، استثمرنا مبالغ طائلة في إدارة الصيانة الدورية (RNM) على مر السنين. وكما ذكرت، كان لدينا الكثير من أعمال الصيانة المؤجلة. الآن نتجه نحو الصيانة الوقائية. ونعتقد أيضًا أن هناك فرصة سانحة لإيجاد طرق لترشيد الإنفاق في المستقبل. ولدينا العديد من المبادرات قيد التنفيذ لتحقيق ذلك. لذا، ستكون هناك مجالات مختلفة في العمل. مرة أخرى، فيما يخص إدارة العمالة، أعتقد أن إدارة العمالة هي أحد المجالات التي مع استمرار فرق العمل في العمل، ينخفض معدل دوران الموظفين، وترتفع الإنتاجية. كما ذكرنا، قد نضطر للاستثمار في بعض المجالات، لكن في الوقت نفسه، لدينا فرق عمل تتطور باستمرار وتتحسن في أدائها. وهذا يتيح فرصًا طبيعية للنمو. لذا سنواصل دراسة العلامة التجارية ككل. لقد حققنا نموًا كبيرًا خلال السنوات الثلاث الماضية. ومن المحتمل وجود فرص كبيرة لترشيد بعض النفقات مستقبلًا. وهذا أيضًا من بين الأمور التي سنركز عليها في المستقبل. أعتقد أن هناك فرصًا سانحة. حتى مع استبعاد أي مبادرات لتحسين الهوامش الربحية، ما زلت أعتقد أننا قادرون على توسيعها وزيادة الإيرادات. نحن متفائلون جدًا بشأن مبيعات متاجرنا القائمة التي بلغت نسبة نموها في خانة الآحاد المتوسطة، ونموها المستمر في خانة الآحاد المتوسطة مع مرور الوقت.

أندرو تشارلز (محلل أسهم)

هذا مفيد. وعندما تفكر في التوسع في المتاجر الجديدة، وتحدثتَ عن أن عام 2029 سيشهد وتيرة أكثر استقرارًا، سنسمع المزيد عن هذا في مؤتمر المستثمرين. ولكنني أتساءل، هل تجرّبون فرصًا لخفض تكلفة العبوة، لنفهم بشكل أفضل كيف سيبدو شكل الفلفل الحار في المستقبل؟

ميكا وير (المدير المالي)

نعم، بالتأكيد. نحن نبحث دائمًا عن كيفية تحسين التكاليف داخل المطعم. مع مرور الوقت، وخاصة بعد جائحة كوفيد-19، شهدنا ارتفاعًا في تكاليف بناء المطاعم. والخبر السار هو أننا رفعنا متوسط إيراداتنا لكل طلب من حوالي 3 ملايين دولار إلى ما يقارب 5 ملايين دولار. هذا يمنحنا فرصًا أكبر مع تحسن متوسط إيراداتنا لكل طلب. لكن هذا لا يتيح لنا بالضرورة تقليص حجم المطعم لأننا نسعى لاستيعاب عدد أكبر من الزبائن، لكننا ندرس هذا الأمر باستمرار. ما أود قوله هو أن العوائد التي حققناها، حتى في المطاعم التي قمنا بتطويرها خلال السنوات القليلة الماضية، كانت ممتازة. نحن واثقون جدًا من ذلك. ونحن على أتم الاستعداد لبناء مطاعم أخرى بعوائد رائعة في المستقبل. لكننا نبحث دائمًا عن فرص لتحسين حجم المطعم ونفقاتنا.

أندرو تشارلز (محلل أسهم)

هذا رائع. شكراً لك. مفيد جداً.

المشغل

شكرًا لك.

كريس كاريل

سؤالكم التالي لهذا اليوم من كريس كاريل من شركة كي بانك كابيتال ماركتس.

ميكا وير (المدير المالي)

مرحباً، صباح الخير. شكراً على السؤال. متابعةً لأسئلة سابقة حول الفاتورة، هل يمكنك إطلاعنا بشكل أكثر تحديداً على رؤيتكم لمزيج مبيعات الفاتورة على المدى القريب والمتوسط؟ وكيفن، أعتقد أنك ذكرتَ فجوة 3 إلى 4 دولارات في سعر الفاتورة مقارنةً بالمنافسين. لذا، أي أفكار إضافية حول فرص الفاتورة على المدى الطويل ستكون مفيدة. كريس، هل تقصد الفاتورة؟ نحن نبحث دائماً عن فرص لتنمية مزيج المبيعات. ولكن حالياً، كما ذكر كيفن مؤخراً، لاحظنا بعض التراجع في هذا المزيج. مع ذلك، كان من المثير للاهتمام أنه بمجرد أن لاحظنا هذا التراجع، بدأنا نشهد تسارعاً في حركة العملاء. لذا، لهذا السبب نحن واثقون جداً من تحقيق نمو إيجابي في حركة العملاء مع نهاية هذه السنة المالية. الآن، نتطلع دائماً إلى تنمية مبيعات الفاتورة. لقد حققنا نجاحاً كبيراً في هذا المجال خلال السنوات الثلاث الماضية. وسنواصل التحسين. أما على المدى الطويل، فنحن نعرف استراتيجية التسعير المناسبة بناءً على مبيعات المتجر نفسه. لقد تحدثنا عن هذا النطاق، وأعتقد أننا سنركز بشكل كبير على زيادة حركة المرور بالإضافة إلى ذلك.

كيفن هوكمان (الرئيس التنفيذي والرئيس)

أجل. أما بخصوص التوجيهات التي نقدمها للفرق بشأن تخفيض الأسعار من ثلاثة إلى أربعة دولارات عن الأسعار العادية، فنحن لا نفكر في الأمر بهذه الطريقة. هذا أشبه بتقرير نُبلغه للجميع. كما تعلم، إنها طريقة تسويقية مُبسطة تُظهر أن أسعارنا أقل من أسعار منافسينا. لكن مفهومنا للقيمة، ونحتاج إلى تطبيقه في جميع أصناف قائمة الطعام، هو كيف نخلق قيمة وفيرة في كل عنصر من عناصر قائمتنا بحيث يغادر الزبائن مطعم تشيليز وهم يقولون: "يا له من عرض رائع!". وقد قمنا بتحديث قائمتنا تدريجيًا لتحقيق هذه القيمة في جميع عناصرها. بدأنا بالبرغر والبطاطا المقلية والفاهيتا، ونقدمها الآن في المارجريتا. والآن، كما فعلنا مع دجاج كريسبي، نقدم سندويشات الدجاج. والخطوة التالية ستكون السلطات وشرائح اللحم. وقد طبقنا ذلك بالفعل مع أضلاع اللحم العام الماضي، حيث تُعدّ قيمةً أكبر بكثير. حتى لو كان السعر أعلى قليلاً، ستحصل على 50% أضلاع أكثر، وهي أكثر لحماً، والطبق أكبر حجماً. هكذا نفكر. عندما نكون في مطبخ الاختبار مع فريقنا، نتساءل: هل هذا الطبق سيُقدّم قيمةً استثنائية؟ إذا لم يكن كذلك، فعلينا مواصلة العمل عليه. والنتيجة هي ما نُبلغكم به عن السعر وكيف أننا أقل من المنافسين. لكن الأهم هو: عندما أتناول طبقاً من تشيليز، هل أشعر أنه كان قيمةً استثنائية تدفعني للعودة؟

كريس كاريل

فهمت. شكراً لك. هذا مفيد. وبالانتقال إلى ماجيانو، الآن وقد أصبح جورج مسؤولاً عن التسويق لماجيانو بالإضافة إلى تشيليز، هل يمكنك التحدث عن كيفية تفكيرك في التسويق للعلامة التجارية وكيف سيبدو ذلك عندما تبدأ في رؤية علامات استقرار ونمو حركة المرور؟

كيفن هوكمان (الرئيس التنفيذي والرئيس)

نعم، لدينا أقل من 50 مطعمًا، لذا لن نصل أبدًا إلى مستوى شهرة مطاعم تشيليز على التلفزيون الوطني. لذلك، يركز جورج حاليًا على تجربة الزبائن. ففي نهاية المطاف، علينا تحسين خدمة الطعام والأجواء في ماجيانو إذا أردنا زيادة الإقبال على المدى الطويل. لذا فهو ينظر إلى أمور مثل طريقة عرض قائمة الطعام، وأسلوب تقديم الطعام العائلي، وتجربة الزبون الكاملة من لحظة دخوله إلى الردهة وحتى جلوسه على الطاولة ومغادرته. كل هذه أمور تتطلب منا مراعاة تجربة الزبائن. وهذا ما يركز عليه بشكل أساسي الآن. هل سنعمل على زيادة الطلب إذا نجحنا في تطبيق ذلك في مكان نتطلع إليه بحماس؟ ربما. ولكن نظرًا لأننا لسنا علامة تجارية وطنية، ولا نملك فروعًا لماجيانو في كل مكان، فلن نصل أبدًا إلى مستوى مطاعم تشيليز.

كريس كاريل

فهمت. شكراً لك.

المشغل

سؤالكم التالي لهذا اليوم من كريستين تشو من غولدمان ساكس.

كريستين تشو (محللة أسهم)

شكرًا لكم على طرح السؤال. هل يُمكنكم إطلاعنا سريعًا على آخر مستجدات سوق الطلبات الخارجية، وهل أثبت هذا القطاع مرونةً أكبر في ظلّ تزايد عمليات إدارة الفواتير؟ وأعلمُ أنّه من الواضح وجود تركيز أكبر على تحسين تجربة تناول الطعام داخل المطعم، ولكن هل ترون فرصةً للتوسع أكثر في سوق الطلبات الخارجية مستقبلًا؟ شكرًا لكم.

كيفن هوكمان (الرئيس التنفيذي والرئيس)

نعم، مبيعاتنا الخارجية، كما تعلمون، حافظت على استقرارها. عادةً ما تُشكّل حوالي 23 أو 24% من إجمالي المبيعات. لذا، كانت ثابتة إلى حد كبير. شهدت نفس الانخفاض في الإقبال الذي شهدته خدمة تناول الطعام في المطعم أو العلامة التجارية ككل خلال الفترة الأخيرة. مع ذلك، نعتقد أن هناك فرصة سانحة. لقد ركزنا بشكل كبير على تجربة تناول الطعام في المطعم، ونعتقد أن هناك فرصة لتحسين تجربة الضيوف مع خدمة الطلبات الخارجية. نعتقد أنه بإمكاننا تحسين هذه التجربة وزيادة الإنتاجية. لذا، سيكون هذا أحد أولوياتنا في المستقبل. نعم، أعني أن الفرصة الأكبر تكمن في تجربة استلام الطلبات بشكل عام. ليس التحسين الذي حققناه في خدمة تناول الطعام في المطعم هو ما يُميّزها. لا يزال لدينا مجال للتحسين. لننتقل إلى الطلبات الخارجية. لم يتم تحديث حاسبة وقت التسليم لدينا منذ فترة. وبما أن أوقات تجهيز الطلبات لدينا أسرع بكثير، فإننا في كثير من الأحيان نُقدّر أوقاتًا أطول بكثير من وقت تحضير الطعام الفعلي. لذا، علينا تحديث هذا النظام. يجب أن نجعل تجربة استلام الطلبات أكثر سلاسة، ويفضل أن يكون ذلك عبر لوحات الطلبات لتتمكنوا من معرفة مكان طلبكم وما إذا كان جاهزًا للاستلام. وقد استثمرنا مؤخرًا في التغليف، وهو ما ينعكس بالفعل على جميع احتياجاتكم، لتحسين تجربة توصيل الطعام إلى المنزل بشكل ملحوظ. لذا، أرى أن الأهم هو إتقان الأساسيات قبل الانطلاق في أي مشاريع مستقبلية. ولا يزال أمامنا عملٌ كثيرٌ في هذا المجال.

كريستين تشو (محللة أسهم)

شكرًا لك.

المشغل

لقد وصلنا إلى نهاية جلسة الأسئلة والأجوبة، وسأعيد الآن المكالمة إلى كيم ساندرز لإلقاء الملاحظات الختامية.

كيم ساندرز (نائبة رئيس علاقات المستثمرين)

شكرًا لكِ يا هولي. بهذا نختتم مكالمتنا لهذا اليوم. نُقدّر انضمامكم إلينا، ونتطلع إلى إطلاعكم على نتائج الربع الرابع والسنة المالية 2026 في أغسطس. أتمنى لكم يومًا سعيدًا. شكرًا لكم جميعًا.

تنويه: هذا النص مُقدّم لأغراض إعلامية فقط. مع حرصنا على الدقة، قد توجد أخطاء أو سهو في هذا النسخ الآلي. للاطلاع على البيانات الرسمية للشركة ومعلوماتها المالية، يُرجى الرجوع إلى ملفات الشركة لدى هيئة الأوراق المالية والبورصات الأمريكية وبياناتها الصحفية الرسمية. تعكس تصريحات المشاركين في الشركة والمحللين وجهات نظرهم في تاريخ هذه المكالمة، وهي قابلة للتغيير دون إشعار مسبق.