أعلنت شركة كي إي هولدينغز (المدرجة في بورصة نيويورك تحت الرمز: BEKE ) عن نتائجها المالية للربع الثاني يوم الجمعة. وقد تم تقديم نص مكالمة الأرباح الخاصة بالشركة للربع الثاني أدناه.

هذا النص مقدم لكم من Benzinga APIs. للوصول الفوري إلى كتالوجنا الكامل، يرجى زيارة https://www.benzinga.com/apis/ للاستشارة.

يمكنكم مشاهدة البث المباشر على الرابط التالي: https://edge.media-server.com/mmc/p/5vcs5frt/

ملخص

أعلنت شركة KE Holdings عن زيادة بنسبة 6.3% على أساس سنوي في إجمالي قيمة المعاملات للربع الثاني من عام 2026، في حين انخفضت الإيرادات بنسبة 5.7% بسبب التعديلات في أعمال تجديد وتأثيث المنازل والتغييرات في الاعتراف بالإيرادات لخدمات تأجير المنازل.

ارتفع صافي الدخل غير المتوافق مع مبادئ المحاسبة المقبولة عموماً بنسبة 74.9% على أساس سنوي ليصل إلى 3.185 مليار يوان صيني، مع وصول هامش الربح الصافي غير المتوافق مع مبادئ المحاسبة المقبولة عموماً إلى 13%، وهو أعلى مستوى له في ثلاث سنوات.

ويعزى النمو الكبير في الأرباح إلى هيكل تكلفة أكثر صحة، وتحسين كفاءة التشغيل، وتوسيع هوامش المساهمة في جميع خطوط الأعمال الأساسية.

شهدت خدمات المعاملات المنزلية الحالية زيادة بنسبة 8٪ على أساس سنوي في إجمالي قيمة المعاملات، مع هامش مساهمة بنسبة 46.1٪، مدعومة بعمليات محسنة وتحول نحو إيرادات خدمات المنصة ذات الهامش الأعلى.

حافظت أعمال المنازل الجديدة على حجم مستقر مع تحسن الربحية، وزيادة في إجمالي قيمة المعاملات بنسبة 1.2% على أساس سنوي، مدفوعة بالتعاون في مشاريع عالية الجودة وتحسين التكاليف.

انخفضت إيرادات تجديد وتأثيث المنازل بنسبة 30.1% على أساس سنوي بسبب الخروج الاستراتيجي من الأسواق غير الفعالة، بينما تحسنت هوامش المساهمة إلى 39.6%.

انخفضت إيرادات خدمات تأجير المنازل بنسبة 14.8% على أساس سنوي، لكن وحدات التأجير المُدارة نمت بنسبة 34%، مع تحسن هوامش المساهمة التي تعكس التحول نحو الاعتراف بالإيرادات على أساس صافي القيمة.

أكدت الإدارة على التحول نحو عمليات تتمحور حول المستهلك، حيث يلعب الذكاء الاصطناعي دورًا مهمًا في تعزيز الكفاءة التشغيلية ودعم اتخاذ القرارات.

وتتطلع شركة KE Holdings إلى المستقبل بهدف الحفاظ على ميزانية عمومية قوية، والتركيز على فرص السوق الهيكلية، وفرض الانضباط المالي لضمان النمو المستدام.

كما أظهرت الشركة التزامها بتحقيق عوائد للمساهمين من خلال عمليات إعادة شراء كبيرة للأسهم، بلغ مجموعها حوالي 2.99 مليار دولار أمريكي منذ سبتمبر 2022.

النص الكامل

سيتينغ لي، مدير علاقات المستثمرين

أهلاً وسهلاً بكم، سيداتي وسادتي. نشكركم على انتظاركم لحضور مكالمة مؤتمر أرباح شركة KE Holdings للربع الثاني من عام 2026. معكم سيتينغ لي، مديرة في شركة KE Holdings. يُرجى العلم بأن مكالمة اليوم، بما في ذلك كلمة الإدارة وجلسة الأسئلة والأجوبة، ستكون باللغة الصينية. ستتوفر ترجمة فورية إلى الإنجليزية على خط منفصل طوال مدة المكالمة. للاستماع إلى المكالمة باللغة الصينية، يُرجى الاتصال بالخط المخصص للغة الصينية.

في هذا الوقت، جميع المشاركين في وضع الاستماع فقط. يتم تسجيل مكالمة المؤتمر اليوم. نُشرت النتائج المالية والتشغيلية للشركة في بيان صحفي في وقت سابق من اليوم، وهي متاحة أيضًا على موقع علاقات المستثمرين الخاص بالشركة. يشاركنا في مكالمة اليوم السيد ستانلي بينغ، المؤسس المشارك ورئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي، والسيد تاو شو، المدير التنفيذي والمدير المالي. سيقدم السيد شو لمحة عامة عن آخر مستجدات أعمالنا وأدائنا المالي.

ثم سيشارك السيد كونغ المزيد حول التقدم المحرز في تحولنا الاستراتيجي. قبل المتابعة، أود لفت انتباهكم إلى بيان الحماية الوارد في بياننا الصحفي الخاص بالأرباح، والذي ينطبق على هذه المكالمة حيث سنقدم بيانات استشرافية. يرجى ملاحظة أن بيان أرباح شركة KE Holdings الصحفي وهذه المكالمة الجماعية تتضمنان مناقشات حول معلومات مالية غير مدققة وفقًا لمبادئ المحاسبة المقبولة عمومًا (GAAP)، بالإضافة إلى مقاييس مالية غير مدققة لا تتوافق مع مبادئ المحاسبة المقبولة عمومًا. يرجى الرجوع إلى البيان الصحفي للشركة، والذي يتضمن بيانًا توفيقيًا بين المقاييس غير المدققة التي لا تتوافق مع مبادئ المحاسبة المقبولة عمومًا والمقاييس المماثلة التي تتوافق معها.

أخيرًا، ما لم يُذكر خلاف ذلك، فإن جميع الأرقام المذكورة خلال هذه المكالمة باليوان الصيني. وقد تم الحصول على بعض المعلومات الإحصائية وغيرها من المعلومات المتعلقة بالقطاع الذي تعمل فيه الشركة، والتي سيتم ذكرها في هذه المكالمة، من مصادر رسمية وغير رسمية متاحة للجمهور. ولم تقم الشركة أو أي من ممثليها بالتحقق بشكل مستقل من هذه البيانات، والتي قد تنطوي على عدد من الافتراضات والقيود، لذا يُرجى عدم الاعتماد عليها بشكل مفرط.

ستستخدم الإدارة اللغة الصينية كلغة أساسية في مكالمة اليوم. يُرجى العلم أن الترجمة الإنجليزية هي لأغراض التوضيح فقط. في حال وجود أي اختلاف، تُعتمد تصريحات الإدارة باللغة الأصلية. وبهذا، سأُحيل المكالمة إلى مديرنا المالي، السيد تاو شو.

تاو شو، المدير التنفيذي والمدير المالي

شكرًا لك، سايتينغ. أهلًا بالجميع. مرحبًا بكم في مكالمة أرباح الربع الثاني من عام 2026. دعوني أبدأ بأهم النقاط المالية. عاد إجمالي قيمة المعاملات (GTV) إلى النمو. على الرغم من انخفاض طفيف في الإيرادات على أساس سنوي، فقد ارتفعت الأرباح بشكل ملحوظ، متجاوزةً بشكل كبير كلًا من إجمالي قيمة المعاملات والإيرادات في الربع الثاني. ارتفع إجمالي قيمة المعاملات بنسبة 6.3% على أساس سنوي، بينما انخفضت الإيرادات بنسبة 5.7% على أساس سنوي. ويعود هذا الانخفاض في الإيرادات بشكل أساسي إلى التعديلات التي أجريناها على أعمال تجديد وتأثيث المنازل، بالإضافة إلى تأثيرات الاعتراف بالإيرادات الناتجة عن نمذجة المنتجات التكرارية في خدمات تأجير المنازل.

ارتفع صافي الدخل غير المتوافق مع مبادئ المحاسبة المقبولة عموماً بنسبة 74.9% على أساس سنوي ليصل إلى 3.185 مليار دولار. وبلغ هامش الربح الصافي غير المتوافق مع مبادئ المحاسبة المقبولة عموماً 13%، بزيادة قدرها 6 نقاط مئوية على أساس سنوي، وهو أعلى مستوى له في ثلاث سنوات. ويعود تحسن الأرباح إلى هيكل تكاليف أكثر فعالية، وانضباط مالي صارم، وكفاءة تشغيلية أعلى. كما تحسنت هوامش المساهمة في جميع خطوط الأعمال الأساسية على أساس سنوي وربع سنوي، مما أدى إلى ارتفاع هامش الربح الإجمالي للمجموعة بمقدار 6.7 نقطة مئوية على أساس سنوي ليصل إلى 28.6%.

في الوقت نفسه، انخفضت المصاريف التشغيلية وفقًا لمبادئ المحاسبة المقبولة عمومًا بنسبة 14.1% على أساس سنوي. وقد ساهم هذا المزيج من توسع هامش الربح الإجمالي وانخفاض المصاريف التشغيلية في نمو أرباحنا. سأستعرض الآن الأداء المالي لقطاعاتنا. أولًا، خدمات معاملات المنازل القائمة. في الربع الثاني، عاد حجم المعاملات إلى النمو، وتحسنت الربحية بشكل ملحوظ. بلغ إجمالي قيمة المعاملات 629.89 مليار دولار، بزيادة قدرها 8% على أساس سنوي و17.9% على أساس ربع سنوي. وبلغت الإيرادات 7.02 مليار دولار، بزيادة قدرها 4.5% على أساس سنوي و14.5% على أساس ربع سنوي.

تجاوز إجمالي قيمة المعاملات نمو الإيرادات على أساس سنوي، ويعود ذلك بشكل رئيسي إلى أن إجمالي قيمة المعاملات غير التابعة لشركة ليانجيا، حيث تُحتسب رسوم خدمات المنصة على أساس صافٍ، شكلت حصة أكبر هذا الربع. ارتفعت إيرادات خدمات المنصة غير التابعة لشركة ليانجيا بنسبة 27.8% على أساس سنوي و29.8% على أساس ربع سنوي. وبفضل استقرار حجم الشبكة، قمنا بتطوير عملياتنا لتعزيز إنتاجية كل متجر، مما ساعد المتاجر المتصلة على التفوق على السوق وتحسين كفاءة المنصة بشكل عام.

بلغ هامش المساهمة في الربع الثاني 46.1%، بزيادة قدرها 6.1 نقطة مئوية على أساس سنوي، مدفوعًا بانخفاض تكاليف العمالة الثابتة والتحول الهيكلي نحو إيرادات خدمات المنصات ذات الهامش الربحي الأعلى. كما ارتفع بنسبة 4.8 نقطة مئوية على أساس ربع سنوي، مستفيدًا من الرافعة التشغيلية وسط تعافي الإيرادات وتحسينات إضافية في مزيج الأعمال. ثانيًا، أعمال المنازل الجديدة. حافظ حجم الربع الثاني على استقراره على أساس سنوي بينما استمر تحسن الربحية. وبلغ إجمالي قيمة المعاملات 258.39 مليار، بزيادة قدرها 1.2% على أساس سنوي و77.1% على أساس ربع سنوي.

بلغت الإيرادات 8.095 مليار، بزيادة قدرها 3.8% على أساس سنوي و75.9% على أساس ربع سنوي. وعلى الرغم من ضغوط السوق، حافظنا على حجم أعمال مستقر من خلال التعاون في مشاريع عالية الجودة، وتحسين معدل تحويل العملاء، وترشيد التكاليف. وبلغ هامش المساهمة في الربع الثاني 28.8%، بزيادة قدرها 4.4 نقطة مئوية على أساس سنوي، مدفوعًا بتحسين هيكل التكاليف من خلال عمليات مُحسّنة. كما ارتفع بمقدار 3.1 نقطة مئوية على أساس ربع سنوي، مستفيدًا من العوامل نفسها بالإضافة إلى الرافعة التشغيلية الناتجة عن نمو الإيرادات.

ثالثًا، تجديد المنازل وتأثيثها. بلغت إيرادات الربع الثاني 3.19 مليار، بانخفاض قدره 30.1% على أساس سنوي، وارتفاع قدره 36.5% على أساس ربع سنوي. ويعكس الانخفاض السنوي تعديلاتنا الاستباقية لقنوات اكتساب العملاء غير الفعالة، وانسحابنا من المدن ذات الاقتصادات الضعيفة. كما أدت ضغوط سوق المنازل الجديدة إلى انخفاض الطلب على التجديد. ويعكس ارتفاع الإيرادات على أساس ربع سنوي الانتعاش الموسمي للأعمال. وبلغ هامش المساهمة في الربع الثاني 39.6%، بزيادة قدرها 7.5 نقطة مئوية على أساس سنوي، و3.4 نقطة مئوية على أساس ربع سنوي، مدفوعًا بانخفاض تكاليف المواد من خلال الشراء المركزي وإدارة التكاليف المحسّنة.

رابعًا، خدمات تأجير المنازل. بلغت إيرادات الربع الثاني 4.83 مليار دولار، بانخفاض قدره 14.8% على أساس سنوي و3.6% على أساس ربع سنوي. ويعود هذا الانخفاض إلى تحويل شركة "كيرفري رينت" إلى نموذج منتج أبسط وأقل مخاطرة، يعتمد على أساس صافي الإيرادات. ورغم أن هذا يقلل من الإيرادات المحاسبية المُعلنة، إلا أن وحدات التأجير المُدارة واصلت نموها السريع. وبحلول نهاية الربع الثاني، تجاوز عدد الوحدات المُدارة 790 ألف وحدة، بزيادة تقارب 34% على أساس سنوي، حيث شكل منتج أساس صافي الإيرادات أكثر من 50% من هذه الوحدات.

بلغ هامش المساهمة في الربع الثاني 15.3%، بزيادة قدرها 6.9 نقطة مئوية على أساس سنوي. ويعكس هذا تحولاً إيجابياً في مزيج المنتجات وتحسناً في العمليات التشغيلية نتيجة انخفاض تكاليف العمالة والتركيب وما بعد التأجير. وعلى أساس ربع سنوي، ارتفع هامش المساهمة بمقدار 0.5 نقطة مئوية، مدفوعاً بالزيادة المستمرة في المنتجات ذات القيمة الصافية. خامساً، الأعمال الناشئة وغيرها. بلغت إيرادات الربع الثاني 550 مليون يوان صيني، بزيادة قدرها 26.4% على أساس سنوي و70% على أساس ربع سنوي.

ننتقل الآن إلى التكاليف والمصروفات والأرباح. بلغت التكاليف المتعلقة بالمتاجر في الربع الثاني 560 مليون يوان صيني، بانخفاض قدره 25.9% على أساس سنوي، مع استقرار عام مقارنةً بالربع السابق. ويعكس هذا الانخفاض السنوي جهود شركة ليانجيا في ترشيد تكاليف الإيجار وتعديلات الشبكة. وبلغ إجمالي المصروفات التشغيلية وفقًا للمعايير المحاسبية المقبولة عمومًا 3.989 مليار يوان صيني في الربع الثاني، بانخفاض قدره 14.1% على أساس سنوي، مدفوعًا بتحسن الكفاءة التنظيمية، وترشيد الإنفاق التسويقي، واستمرار الانضباط المالي. وارتفعت المصروفات التشغيلية بنسبة 21.3% مقارنةً بالربع السابق نتيجةً لارتفاع مصروفات البيع بسبب الانتعاش الموسمي في سوق تجديد المنازل، ومخصصات الديون المعدومة في قطاع المنازل الجديدة.

بلغت المصاريف الإدارية والعمومية 2.04 مليار دولار، بانخفاض قدره 2.1% على أساس سنوي. ويعود الارتفاع بنسبة 18.9% على أساس ربع سنوي إلى مخصصات الديون المعدومة الكاملة التي بلغت حوالي 280 مليون دولار، وذلك بعد تقييم دقيق للمستحقات والضمانات المتعلقة بشركة SUNAC. أما مصاريف المبيعات والتسويق، فبلغت 1.4 مليار دولار، بانخفاض قدره 26.1% على أساس سنوي نتيجة لترشيد تكاليف موظفي المبيعات وتحسين الإنفاق التسويقي، إلا أنها ارتفعت بنسبة 29.6% على أساس ربع سنوي بسبب ارتفاع مصاريف بيع المنازل المُجددة للإيجارات الموسمية.

بلغت نفقات البحث والتطوير 550 مليون يوان صيني، بانخفاض قدره 13.4% على أساس سنوي نتيجة انخفاض تكاليف العمالة والخدمات الفنية، ولكنها ارتفعت بنسبة 11.4% على أساس ربع سنوي بسبب زيادة رسوم الخدمات الفنية. أما صافي الربح، فقد بلغ 3.026 مليار يوان صيني وفقًا لمبادئ المحاسبة المقبولة عمومًا (GAAP) في الربع الثاني، بزيادة قدرها 185.6% على أساس سنوي. وبلغ صافي الربح التشغيلي غير المتوافق مع مبادئ المحاسبة المقبولة عمومًا 3.592 مليار يوان صيني، بزيادة قدرها 123.6% على أساس سنوي. وارتفع صافي الربح التشغيلي وفقًا لمبادئ المحاسبة المقبولة عمومًا بنسبة 137.8% على أساس ربع سنوي، بهامش ربح قدره 12.3%، بزيادة قدرها 8.3 نقطة مئوية على أساس سنوي و5.6 نقطة مئوية على أساس ربع سنوي.

ارتفع الربح التشغيلي غير المتوافق مع مبادئ المحاسبة المقبولة عموماً بنسبة 115.7% مقارنةً بالربع السابق، بهامش ربح بلغ 14.6%، بزيادة قدرها 8.5 نقطة مئوية على أساس سنوي و5.8 نقطة مئوية على أساس ربع سنوي. ويعود هذا التوسع في هامش الربح، سواءً على أساس سنوي أو ربع سنوي، بشكل رئيسي إلى ارتفاع هوامش الربح الإجمالية وانخفاض نسب المصروفات التشغيلية. بلغ صافي الدخل وفقاً لمبادئ المحاسبة المقبولة عموماً في الربع الثاني 2.624 مليار يوان صيني، بزيادة قدرها 100.8% على أساس سنوي و109.1% على أساس ربع سنوي. أما صافي الدخل غير المتوافق مع مبادئ المحاسبة المقبولة عموماً فبلغ 3.185 مليار يوان صيني، بزيادة قدرها 74.9% على أساس سنوي و97.6% على أساس ربع سنوي.

وأخيرًا، ننتقل إلى التدفقات النقدية والميزانية العمومية وعوائد المساهمين. بلغ صافي التدفقات النقدية التشغيلية الداخلة لدينا في الربع الثاني 6.61 مليار يوان صيني. وبلغ معدل دوران حسابات القبض الخاصة بالعقارات السكنية الجديدة حوالي 39 يومًا، بانخفاض قدره 12 يومًا تقريبًا على أساس سنوي، مما يعكس الإدارة الفعالة للمخاطر. وباستثناء ودائع العملاء، ظل رصيدنا النقدي الإجمالي في نهاية الربع الثاني عند حوالي 67.3 مليار يوان صيني. هذه السيولة الوفيرة تعزز قدرتنا على مواجهة المخاطر، وتدعم في الوقت نفسه تطوير الأعمال وعوائد المساهمين.

في الربع الثاني، أنفقنا حوالي 250 مليون دولار أمريكي على عمليات إعادة شراء الأسهم، بما في ذلك أول عملية إعادة شراء في سوق هونغ كونغ. وفي النصف الأول من العام، أنفقنا حوالي 460 مليون دولار أمريكي على عمليات إعادة الشراء، بزيادة قدرها 14% تقريبًا على أساس سنوي، وهو ما يمثل حوالي 2.4% من إجمالي أسهمنا القائمة في نهاية عام 2025. ومنذ إطلاق برنامج إعادة شراء الأسهم هذا في سبتمبر 2022 وحتى الربع الثاني من عام 2026، قمنا بإعادة شراء أسهم بقيمة 2.99 مليار دولار أمريكي تقريبًا، وهو ما يمثل حوالي 14.8% من إجمالي الأسهم القائمة قبل بدء البرنامج.

باختصار، يعكس تحسن الربحية في الربع الثاني تحسينات التكاليف، والتحسينات التشغيلية، ومزيج الأعمال الأمثل. وبالنظر إلى المستقبل، سيُسهم الحفاظ على ميزانية عمومية قوية وسيولة كافية في دعم نمونا طويل الأجل في جميع استثماراتنا الأساسية والجديدة والتقنية. سنُطبق معايير صارمة لقياس العائد على الاستثمار، وسنعتمد قيمة العميل، وكفاءة التشغيل، والعوائد المستدامة كمؤشرات رئيسية. وفي نهاية المطاف، سنوازن بين تطوير الأعمال وعوائد المساهمين لتحقيق فوائد مستدامة طويلة الأجل.

والآن، سأحيل المكالمة إلى رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي، السيد ستانلي بينغ. تفضل.

ستانلي بينغ، رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي

شكرًا لكم، أيها المستثمرون والمحللون. مساء الخير. في الربع الماضي، ناقشنا تحولنا نحو التركيز على المستهلك. سأتحدث هذا الربع عن كيفية تطبيق هذه التغييرات على عملياتنا. في الربع الثاني، لاحظتُ اتجاهين رئيسيين: استقرار بنيتنا التشغيلية، وانطلاق التغيير التنظيمي بشكل فعلي. هذه البنية تُمكّن من إحداث تغيير طويل الأمد. سأجيب على خمسة أسئلة رئيسية. أولها: ما التغييرات التي تطرأ مع دخول التحول حيز التنفيذ اليومي؟

ثانيًا، هل يعني التركيز على المستهلك الاستغناء عن الوكلاء؟ ثالثًا، مع تطور الذكاء الاصطناعي، هل سيصبح الوكلاء غير ضروريين؟ رابعًا، كيف يُطبَّق الذكاء الاصطناعي في أعمالنا وما هي النتائج؟ خامسًا، كيف نتأكد من أننا نسير على الطريق الصحيح؟ بالنسبة للسؤال الأول، ما التغييرات التي ستطرأ مع دخول التحول حيز العمليات اليومية؟ خلال هذا الربع، قضيت وقتًا طويلًا في الميدان، أزور المتاجر والعقارات ومواقع البناء، وأناقش المشكلات مع العملاء والوكلاء وأصحاب المتاجر.

تتلخص التغييرات في ثلاثة مجالات رئيسية. أولًا، تحسين العمليات مع التحول من النهج الموحد إلى استراتيجيات خاصة بكل منطقة ومشروع. فبدلًا من تتبع مؤشر واحد على مستوى المدينة، نقوم بتحليل مناطق أو مشاريع محددة لتصميم حلول تناسب كل حالة. وما هو الحل الأمثل لكل مشروع؟ على سبيل المثال، في مجمع سكني راقٍ حيث يشاهد العملاء العقارات في مختلف المناطق، فشل نموذجنا القديم القائم على الموقع الجغرافي. لذا، قمنا بإعادة تنظيم الوحدات التشغيلية بناءً على مسارات مشاهدة العملاء الفعلية، وخصصنا خبراء للمشاريع لتقديم عروض احترافية، وخبراء للعملاء لتلبية احتياجات العائلات المختلفة.

مع وجود 600 مشروع تُساهم بنصف حجم أعمال المدينة، فإن توحيد هذه الأحكام المهنية ضمن تقسيم واضح للعمل يُتيح لنا تطبيق هذا النموذج في مدن أخرى ذات تجارب تشغيلية مماثلة. ثانيًا، هناك تحوّل في المقاييس: لا يزال الحجم والحصة السوقية مهمين، لكننا نركز الآن بشكل أكبر على معاملات الوكلاء المتسقة، ورفع كفاءة الوكلاء ودخلهم، وتحقيق ربحية جيدة للمتاجر، وضمان جودة خدمة مستقرة. ويُجسّد التأجير هذا الأمر خير تجسيد.

في عام ٢٠٢٥، بلغ عدد وكلاء التأجير لدينا ٧٠٠ وكيل كحد أقصى في ذروة الموسم، وانخفض متوسط كفاءة الوكيل الواحد إلى أقل من صفقتين. وبدلاً من زيادة عدد الموظفين، قمنا بتقسيم المدينة إلى مناطق أصغر، وأعدنا توزيع العقارات والعملاء والوكلاء بناءً على معرفتهم المسبقة وكفاءاتهم. ومن أبريل إلى يوليو، ارتفع متوسط كفاءة الوكيل الواحد من ٣ إلى ٥.٦ صفقات، وانخفضت نسبة الصفقات المعدومة من حوالي ٢٥٪ إلى أقل من ١٠٪. والأهم من ذلك، أن التنظيم الفعال أهم من مجرد زيادة عدد الموظفين.

ثالثًا، حشد الكوادر: ترك المديرون قاعات الاجتماعات وانضموا إلى فرق العمل الميدانية. خلال هذا الربع، قام المديرون شخصيًا ببيع العقارات القديمة، وإعادة التواصل مع العملاء المحتملين الذين لم يكملوا الصفقات، ومرافقة الوكلاء إلى مراكز التوقيع. ومطلبي الوحيد من المديرين هو التواجد الفعلي. لا يمكن تعلم السباحة دون خوض التجربة. باختصار، تفعيل التحول يعني تحسين العمليات، وتغيير المقاييس، وحشد الكوادر. ينبع هذا من نهج واحد: حل مشاكل المستهلكين وفرق العمل الميدانية الحقيقية أولًا، ثم إعادة تنظيم كوادرنا ومواردنا ومنصتنا.

نحن نتجه نحو التغييرات، وقد بدأت تظهر آثارها في الوحدات التشغيلية. السؤال الثاني هو: هل يعني التركيز على المستهلك الاستغناء عن الوكلاء؟ يفترض هذا أنه إذا اقتربت المنصة من المستهلك، فلا بد لها من اختيار أحد الوكلاء. تاريخيًا، كنا نقتصر على تقسيم عمولة المعاملة الواحدة، وهو ما يُعدّ لعبة محصلتها صفر. هذا ما كنا نفعله في الماضي. لكن لتغيير هذه المعادلة، يجب علينا توفير المزيد من الشفافية، وخلق المزيد من المهام ذات القيمة العالية، لا مجرد إعادة تقسيم نفس المبلغ.

يتغير المستهلكون. كان يُنظر إلى الجودة سابقًا على أنها سمة ثابتة للعقار. أما اليوم، فأعتقد أن الجودة تعني التوافق الأمثل. وقد توسعت المتغيرات التي تحدد الجودة من متغير واحد إلى ثلاثة: العقار، والوضع العائلي، ومقدم الخدمة. أصبح مقدم الخدمة الآن متغيرًا حيويًا، وليس مجرد وسيط. ومع ازدياد صعوبة اتخاذ القرارات، لا بد من تقسيم المهام. وهناك ثلاثة أسباب لذلك. أولًا، تتجاوز المعرفة المطلوبة القدرة الشخصية. على سبيل المثال، نحتاج إلى معرفة العقارات، وظروف العملاء، والرهن العقاري، وأعمال التجديد، وتأثيث المنازل.

هذا يتجاوز قدرة الفرد. ثانيًا، يتطلب بناء الخبرة مساراتٍ حصرية. يجب عليك إما أن تُرسّخ نفسك بعمق في مشروع واحد أو أن تتابع مجموعة من العملاء؛ لا يمكنك القيام بالأمرين معًا. ثالثًا، تحوّل الإجراء الأكثر قيمة من توفير الخيارات إلى استبعادها بثقة. نحن لا نقدم فقط المزيد من الخيارات للمستهلكين؛ بل نحتاج إلى مساعدتهم على الفرز. ومع ذلك، فإن الفرز لا يعني إتمام الصفقات. طالما أن الدخل يعتمد فقط على إتمام الصفقات، فلن تتطور الاحترافية الحقيقية.

يجب أن يكون الاحتراف مُجديًا اقتصاديًا. لذا، نفصل دخل هذا الدور عن الصفقات المُنجزة، ونجعله مرتبطًا كليًا بالمشتري أو البائع. هذا الدور المدعوم بالذكاء الاصطناعي هو مدير العملاء. سابقًا، كانت رؤى المنصة تتوقف بمجرد وصول العميل المحتمل إلى الوكيل. يضمن مدير العملاء استمرارية هذه العملية: حيث يُنظم الذكاء الاصطناعي البيانات، ويُقيّم شخصٌ بشري مرحلة العميل واحتياجاته. يتلقى الوكيل بيانات عملاء كاملة. ولأن مديري العملاء لا يتقاضون أجرًا عن كل معاملة، فإنهم يظلون موضوعيين تمامًا.

كما ذكرتُ سابقًا، لا يتقاضى المديرون أجورًا عن كل صفقة. خلال الفترة من مايو إلى يوليو، تعامل هذا المنصب مع أكثر من 50,000 عميل محتمل، محققًا معدل تحويل من عميل محتمل إلى عرض عقاري بنسبة 7.4%، متفوقًا بذلك على معدل السوق العام البالغ 5%. تتطور مهمة المنصة من تقسيم العمولات إلى بناء هيكل يتم فيه التحقق من كل مهارة متخصصة بشكل مستقل وتعويضها. وتنتقل شركة KE Holdings من سير عمل واحد لإدراج العقارات إلى نظام بيئي معياري يشمل الاستشارات، والعرض، والتعاقد، وإعداد التقارير، والمواد التسويقية، والتجديد، والتأجير، وغير ذلك.

أي شخص يُضيف قيمة تدريجية يُعتبر مُقدّم خدمة. هذا تعريفنا الموسّع. هدفنا الرئيسي هو تمكين مُقدّمي الخدمات المحترفين من تحقيق النجاح على المدى الطويل. التركيز على العميل يعني تحويل وكيل واحد إلى مجموعة من الأدوار المتخصصة ذات القيمة المُستقلة. والآن، لدينا الذكاء الاصطناعي الذي يُعطينا زخمًا أكبر. لذا، السؤال هو: مع تقدّم الذكاء الاصطناعي، هل سيُصبح الوكلاء مُتقادمين؟ هذا يفترض أن الوكلاء يبيعون فقط معلومات ثابتة يُمكن للذكاء الاصطناعي استخلاصها بسهولة.

مع ذلك، تُعيد التكنولوجيا توزيع القيمة؛ فبعض الأشياء تفقد قيمتها بينما يصبح بعضها الآخر نادرًا. علينا أن نتساءل: ما الذي يفقد قيمته وما الذي يزداد ندرةً؟ بالنسبة للجزء النادر، ما نوع التقدم الذي يمكن أن تُحرزه المنصات ومُقدّمو الخدمات؟ ما الذي يفقد قيمته هو المعلومات الثابتة - عدد غرف النوم، والسعر، وسنة البناء، وتصميم المنزل. هذا النوع من المعلومات لا يدعم عملية اتخاذ القرار، ومن السهل جدًا الحصول عليه. إذا اقتصرنا على نقل المعلومات فقط، فقد لا تتاح لنا أي فرص أخرى في المستقبل.

ما هو نادر: رؤى ديناميكية وعميقة وملهمة، ولا يمكن تزييفها. على سبيل المثال، أسباب البيع، وإمكانات التجديد، وتقييم السوق المحلي من قبل مدراء ذوي خبرة - كيف هو الوضع في المجتمعات، وما هي الصفقات التي تمت، وكيف كانت آخر صفقة؟ هذه المعلومات موجودة في أذهان الناس، ويفتقر القطاع إلى آلية لجمعها وإعادة استخدامها. في جوهر الأمر، لا يتحمل الذكاء الاصطناعي عواقب القرارات الخاطئة، وقد لا يتحمل أي مسؤولية.

مع ارتفاع تكلفة أخطاء الإسكان، يحتاج المستهلكون إلى الحد من عدم اليقين بشأن النمو. لذا، ستحدث ثلاثة أمور: أولًا، تزداد قيمة القطاع بتقليل عدم اليقين. ثانيًا، يصبح تقييم القيمة أمرًا صعبًا، ويتطلب بيانات معمقة واستطلاعات رأي أكثر شمولًا. ثالثًا، تزداد قيمة الجهات التي تُجري تحولًا في هذا الاتجاه، بما في ذلك المنصات والمديرين. لسنا بحاجة إلى مجرد مُعيدين للمعلومات، بل إلى محترفين يجرؤون على إصدار الأحكام وتحمل المسؤولية.

السؤال السابق يتعلق بالقطاع ومقدمي الخدمات. إذا نظرنا حولنا وداخلنا، نصل إلى السؤال التالي: كيف يُطبَّق الذكاء الاصطناعي في أعمالنا، وما هي النتائج؟ في الواقع، العمل التجاري نفسه هو وظيفة إنتاجية. ما هي مدخلاتنا وما هي مخرجاتنا؟ تتضمن هذه الوظيفة رأس المال البشري، والعمل، ورأس المال، والتكنولوجيا. في ظل الذكاء الاصطناعي اليوم، ينبغي أن نعرف وضع الذكاء الاصطناعي في القطاع. هل هو عنصر فرعي أم متغير رئيسي؟

إذا كان عنصرًا فرعيًا، فهو أداة لتحسين الكفاءة؛ أما إذا كان متغيرًا مباشرًا، فهو يتطلب إعادة صياغة كاملة. كان علينا تغيير المفاهيم أولًا. والآن، نكشف بعض البيانات الأساسية ونخفض عتبة الوصول. لا نخشى حدوث اضطراب؛ بل نفكر في كيف يمكن للذكاء الاصطناعي أن يكون عامل إنتاج جديدًا لا منافسًا، فهو يُمكّن الابتكار. أخيرًا، يدفع المستهلكون مقابل القيمة. يحتاج المستهلكون إلى تجربة أفضل، وعلينا حل مشاكلهم.

ثانيًا، يُغيّر هذا النهج الإدارة. ففي القرنين الماضيين، شهدنا تطوراتٍ في العلوم والإدارة، ونحن بحاجة إلى بياناتٍ قابلةٍ للقياس في الإدارة. جميعنا نستفيد من هذه المنهجية. في شركة KE Holdings وشركة Lianjia، نحتاج إلى معايير وأدواتٍ للتحسين. مع ذلك، لا يمكن قياس ما لا يُمكن قياسه كميًا. وهذه مشكلةٌ كبيرة. أحيانًا نركز فقط على الأرقام، فنجد أنها مجردةٌ للغاية، وأن المستهلكين أصبحوا مجرد أرقام، بل هم المعيار الأول في هذه المعايير.

مع ذلك، وبفضل الذكاء الاصطناعي، تُصبح البيانات غير المهيكلة واللغة والأرقام معلومات وإشارات مختلفة تمامًا. ينتقل مستوى التفصيل من إدارة المتوسطات إلى إدارة الخصائص والعملاء والوكلاء بشكل فردي. فبعد أن كنا ندير المتوسطات، أصبح لدينا الآن القدرة الحاسوبية والمعرفة اللازمة لتقديم حلول مُخصصة لكل فرد. أما الجزء الثالث فيتناول كيفية تغيير الذكاء الاصطناعي لتقسيم العمل. فعند الحديث عن تقسيم المهام في الشركة بواسطة الذكاء الاصطناعي، نجد أنفسنا أمام سيناريوهات تشمل المالية، والموارد البشرية، والمنتجات، والتكنولوجيا، بالإضافة إلى الانتقال من واجهة المستخدم إلى الخلفية، وصولًا إلى القدرة الحاسوبية. لقد تخطى الذكاء الاصطناعي الآن الحواجز، وأصبح كل ذلك ضمن نطاق قدرته الحاسوبية. تختفي التقسيمات القديمة وتظهر تقسيمات جديدة.

في ظلّ التغييرات التي يشهدها قطاع الأعمال المنزلية الجديد، قمنا بتوزيع المهام بين العنصر البشري والذكاء الاصطناعي. يساعد الذكاء الاصطناعي الوكلاء على مقارنة العروض باستخدام قاعدة معرفية ديناميكية، مما يسمح لهم بالتركيز على فهم العملاء. وبالتالي، يستطيع الوكلاء تحسين فهمهم للعميل. ينتج عن ذلك إتمام الصفقات، بالإضافة إلى تطوير قدرات تنظيمية قابلة لإعادة الاستخدام. هذه القدرات لا تتوفر إلا من خلال العمل الميداني. لكن هذا التغيير الجذري يُعيد تشكيل المؤسسة، ويتعلق بأربعة جوانب.

أولاً، التكلفة. كما تعلمون، يُخفّض الذكاء الاصطناعي التكاليف الثابتة ويزيد التكاليف المتغيرة، مما يُتيح التكرار السريع. لذا، من يُسرع في التكرار يُحقق قيمة أكبر. ثانياً، التجربة والخطأ. في الماضي، كان الأمر يتطلب جهداً كبيراً. أما الآن، فيستغرق تقييم أي اقتراح واختباره والتحقق من صحته وقتاً طويلاً. فكلما كبرت المؤسسة، أي كلما طالت سلسلة التوريد، يتردد الكثيرون. لذا، يُحوّل الذكاء الاصطناعي الابتكار حالياً من استثمارات ضخمة وبطيئة إلى عمليات احتمالية عالية التردد ومنخفضة التكلفة.

يُتيح لنا هذا تجربة واختبار نماذج متعددة في الوقت نفسه، ما يزيد من احتمالية نجاحنا. بعد ذلك، يأتي دور العاملين في الخطوط الأمامية والإدارة الوسطى. فبفضل الحلول التي يتم تطويرها واختبارها بسرعة، يُمكن للإدارة الوسطى توسيع نطاق العمل. وأخيرًا وليس آخرًا، المدراء. ففي الماضي، كلما كبرت المؤسسة، انخفضت كفاءتها. أما الآن، فقد تحدثتُ مع العديد من المدراء، وهم لا يشعرون بقيمة كبيرة لعملهم في الوقت الراهن.

يُساهم الذكاء الاصطناعي في تبسيط الهيكل التنظيمي، مُبدِّلاً الأدوار، ومُتولياً مسؤولية إعداد التقارير، ومُجبراً المديرين على التخلي عن دورهم كمجرد مُروِّجين والبدء في خلق قيمة حقيقية للأعمال. فلا يقتصر دورهم على عرض الأرقام فحسب، بل يُساهمون فعلياً في خلق قيمة حقيقية وملموسة من الخطوط الأمامية، لأنهم يُشاركون في عملية خلق القيمة في نهاية المطاف. وأخيراً، تنتقل معوقات العمل إلى العنصر البشري. لننظر إلى شركة KE Holdings. لدينا عملية صناعية طويلة، كما تعلمون. يُمكن للذكاء الاصطناعي تحسين الكثير من سير العمل، وتُصبح تلك التي تتطلب تدخلاً بشرياً هي نقطة الاختناق.

إذن، هناك تفاعل بشري حقيقي لا يمكن للذكاء الاصطناعي أن يحل محله. لذا، يبقى السؤال: هل نستطيع توحيد الجهود وتدريب الأفراد، وتمكينهم من العمل بكفاءة مع الذكاء الاصطناعي؟ إذن، أحدهما ثقافة والآخر تطور. وهذا في جوهره تغييرٌ يشمل القطاع بأكمله. والآن، بالعودة إلى السؤال الأول، هل يُعدّ الذكاء الاصطناعي عاملاً مؤثراً بشكل مباشر، لأنه يُغيّر من نخدمهم، وأحكامنا، وعملياتنا، وهيكلنا التنظيمي؟

هذا متغير مباشر. يعني هذا أننا لا نكتفي بتثبيت الذكاء الاصطناعي في الشركة، بل نعيد بناءها باستخدام الذكاء الاصطناعي، ونتطلع إلى المرحلة التالية، وكيف سنعرف أننا نسير على الطريق الصحيح. الآن، علينا التمييز بين أمرين: أين يجب أن نستثمر بكثافة، وأين نبحث عن الإجابات. أعتقد أن هناك ثلاثة مجالات تتطلب استثمارًا كبيرًا: الخدمات المتعمقة، والبيانات المتعمقة، ونظام المنصة، مع ازدياد سهولة الوصول إلى المعلومات. تصبح البيانات المتعمقة نادرة، وكلما ازدادت صعوبة اتخاذ القرارات، ازدادت قيمة الخدمات المتعمقة.

مع تخصص العمل، تبرز الحاجة إلى منصة لتنظيمه. وبينما لا نزال نبحث عن إجابات، يبقى الشكل النهائي للذكاء الاصطناعي والهياكل النهائية للإدارة والخبرة غير واضحة. تتطلب الأمور التوجيهية رهانات ثابتة. فكيف لنا أن نلبي احتياجات المستخدمين المتغيرة؟ لذا، فإن الإدارة تحمل هذه القيمة بشكل أكبر. أما الأمور المنطقية، فتتطلب استثمارات صغيرة، واختبارات سريعة، وتقليل الخسائر مبكرًا. فلماذا نحتاج إلى فصل هذه الأمور بناءً على اليقين؟

لأننا أثبتنا سابقًا أن الأمور المتعلقة بالاتجاهات تتطلب رهانات ثابتة، بينما تتطلب الأمور المتعلقة بالبنية المورفولوجية استثمارًا أكبر في الاختبارات السريعة. وبالنظر إلى الربعين الماضيين، فقد أثبتنا في بعض المجالات أن الاستمرار في الاستثمار في المجالات ذات العوائد الهامشية المنخفضة أمرٌ لا طائل منه. لقد ولّى زمن النموذج القائم على الحجم فقط. يجب أن نتوقف عن هذه الاستثمارات غير المجدية. وللمضي قدمًا، يجب علينا التحقق من أربعة أمور. أولًا، المتخصصون الذين يواجهون الذكاء الاصطناعي: هل بإمكانهم استخدامه بشكل مباشر أو غير مباشر لخلق قيمة؟

هل لديهم تعريفات جديدة لمفهوم الاحترافية، وهل هم ملتزمون به؟ ثانيًا، بالنسبة للمديرين، هل بإمكانهم العودة إلى الميدان وتقديم قرارات عالية الجودة لإعادة بناء هذا الشعور بالقيمة؟ ثالثًا، العمليات والقرارات. هل بإمكانهم، من خلال الخدمات المتعمقة، كسب ثقة عملائهم؟ وهل بإمكانهم الحصول على تقدير أوسع، أو تقدير أفضل، أو ثقة أكبر؟ رابعًا، القدرات التنظيمية.

هل يُمكننا تحويل نجاحٍ واحد إلى قدرةٍ قابلةٍ للتكرار؟ في ظل هذا التحوّل الجذري، تواجه العديد من الصناعات التحدي نفسه تقريبًا. أرى أن قناعة الأفراد هي المؤشر الرئيسي، بينما الأرقام هي المؤشر المتأخر. يميل الكثير من المدراء إلى إخفاء خبراتهم داخل أنفسهم. وبدون مشاركةٍ مفتوحة، لا يُمكننا تحويل ذلك إلى نموذجٍ ناجحٍ قابلٍ للتكرار. لذا، يكمن اختبارنا الأساسي في قدرتنا على تطبيق مبدأ التركيز على العميل باستمرار، وتمكين الاحترافية من تحقيق النجاح.

يجب أن يكون هذا جزءًا لا يتجزأ من ثقافتنا وسير عملنا. لذا، سنقيس هذه النجاحات عبر أربعة محاور رئيسية: خدمة العملاء، وعمليات مزودي الخدمة، وقابلية التكرار. إذا نظرنا إلى هذه المحاور الخمسة، فسنجد أننا بحاجة إلى إعادة صياغة استراتيجيتنا. يواجه المستهلكون قرارات أكثر صعوبة، مما يدفع نحو تخصص أعمق. يُقلل الذكاء الاصطناعي من أهمية المعلومات الوظيفية، بينما يُعلي من شأن الخبرة الحقيقية، ويعيد تنظيم العمل الداخلي. لذا، فإن توجهنا واضح: خدمة متميزة، وبيانات شاملة، ونظام بيئي متكامل.

إذن، الربع الثاني ليس نهاية المطاف، بل هو مجرد البداية. شكرًا لكم. سأترك الآن المجال للمحللين لطرح الأسئلة والإجابة عليها.

المشغل

شكرًا لك يا ستانلي. للتذكير، نستقبل الأسئلة عبر الخط الصيني فقط. إذا كنت ترغب في طرح سؤال، يُرجى الضغط على زر النجمة. لإلغاء طلبك، يُرجى الضغط على الزر المخصص. حرصًا على مصلحة جميع المشاركين في مكالمة اليوم، يُرجى الاكتفاء بسؤال واحد، وإذا كانت لديك أسئلة إضافية، يمكنك العودة إلى قائمة الانتظار. السؤال الأول من تيموثي تشاو من غولدمان ساكس. تفضل.

تيموثي تشاو، محلل في غولدمان ساكس

شكرًا للإدارة على إتاحة الفرصة لي لطرح سؤالي. أهنئكم على النتائج القوية للربع الثاني. سؤالي يتعلق بسوق العقارات بشكل عام. فقد شهد السوق تباينًا في حجم التداول والأسعار خلال الربع الثاني، مع بعض التقلبات في الزخم خلال الربع الثالث. في ظل حالة عدم اليقين التي تكتنف المستقبل، ما هي الأدوات التي يمكن للشركة التحكم بها خلال الربع الثالث والعام بأكمله؟

تاو شو، المدير التنفيذي والمدير المالي

شكرًا لك يا تيموثي. في النصف الأول من العام، شهد سوق العقارات القائمة انتعاشًا هيكليًا في المعاملات مع وصول الأسعار إلى أدنى مستوياتها. وفي الربع الثاني، أصبح هذا الانتعاش أكثر وضوحًا، وإن تفاوتت وتيرته بين المدن وشرائح الأسعار. وعلى مستوى المدن، تعافى حجم المعاملات في الربع الثاني بشكل أسرع في مدن الفئة الأولى، حيث أظهرت أسعار النصف الأول أيضًا مرونة أكبر مقارنةً بالفترة نفسها من العام الماضي. ووفقًا لمعهد بيك للأبحاث، تجاوز النمو السنوي في معاملات العقارات القائمة المسجلة في مدن الفئة الأولى في الربع الثاني نظيره في المدن الأخرى.

في النصف الأول من العام، ارتفعت أسعار المنازل القائمة من الفئة الأولى بنسبة تراكمية بلغت 3.6% مقارنةً بالربع السابق، بينما ظلت الأسعار الوطنية مستقرة بشكل عام. ولا تزال الأسعار المستقرة على أساس سنوي في جميع الفئات في مرحلة تعديل. بالنسبة لمنصتنا، نما حجم مبيعات المنازل منخفضة السعر بوتيرة أسرع من المنازل متوسطة إلى مرتفعة السعر. ومع ذلك، ظل مزيج المعاملات عبر أحجام الوحدات مستقرًا، مما يشير إلى أن الطلب على المساكن لم يتراجع بشكل عام نحو المنازل الأصغر حجمًا. بل يعكس هذا انخفاضًا في نطاقات أسعار المعاملات مع تعديل الأسعار.

في غضون ذلك، شهدت المنازل ذات الأسعار المرتفعة انخفاضات أقل في الأسعار على أساس سنوي، مما يدل على مرونة السوق في المساكن الرئيسية التي تتطلب تحسينات وفيرة وتتميز بجودة عالية. أما في سوق المنازل الجديدة، فقد ظل حجم المبيعات الإجمالي في الربع الثاني تحت ضغط. وقد حظيت المشاريع في المدن الرئيسية التي تتميز بعروض منتجات قوية بدعم أفضل. وعلى الصعيد الهيكلي، شكلت المنازل القائمة أكثر من 50% من إجمالي مساحة المعاملات السكنية على مستوى الدولة في النصف الأول من العام، لتصبح بذلك الركيزة الأساسية للطلب على المساكن.

بشكل عام، نشهد انتعاشًا هيكليًا في المعاملات العقارية، بينما تستمر الأسعار في الانخفاض. تتمتع المدن الرئيسية والعروض عالية الجودة بمرونة أكبر، لكن السوق لا يزال يشهد استقطابًا مع ازدياد خيارات العقارات. يتخذ العملاء قراراتهم بحذر، ويُقدّرون الخبرة المهنية واليقين في إتمام المعاملات. إنهم بحاجة إلى دعم احترافي في اتخاذ القرارات، وليس مجرد التوفيق بين المعاملات أو تسهيلها. هذا يُبرز القدرات الخدمية المتراكمة لمنصتنا. بناءً على ذلك، سنركز على ثلاثة مجالات.

أولاً، سنعمل على استغلال الفرص السوقية الهيكلية لتعزيز الإيرادات. وسنخصص الموارد بناءً على أداء السوق في مختلف المدن وفئات العملاء وأنواع العقارات. وفي الوقت نفسه، سيسهم تعزيز التغطية في المدن الكبرى، مع التركيز على التفاعل القائم على المحتوى والمطابقة الدقيقة والتنفيذ الاحترافي، في مساعدة العملاء على اتخاذ قرارات أفضل وتحويل الطلب الحقيقي إلى معاملات. ثانياً، سنواصل تعزيز الانضباط المالي ومرونة تخصيص الموارد.

يُحسّن هيكل التكاليف المُبسّط لدينا قدرتنا على التحوّط ضدّ تقلبات السوق أو التغلّب عليها. في حال استمرار الضغوط، سنُعيد توزيع مواردنا بشكل ديناميكي، مع إعطاء الأولوية لشبكة مزوّدي خدماتنا المهنية الأساسية على حساب الأرباح قصيرة الأجل. حتى مع تحسّن السوق، لن نعود إلى التوسع الكبير. يجب أن تجتاز الاستثمارات الجديدة مراحل تقييم العائد على الاستثمار وتقييمات جودة الخدمة قبل التوسع، لضمان تحويل المعاملات بكفاءة إلى أرباح وتدفقات نقدية.

ثالثًا، سنولي الأولوية أيضًا للتدفق النقدي والميزانية العمومية المتينة. سندير حسابات القبض والتحصيلات بدقة، ونتحكم في المخاطر، ونقلل من الاستثمارات غير المجدية للحفاظ على المرونة. لذا، لن تعتمد عملياتنا في النصف الثاني من العام على رهانات السوق. أما على صعيد الإيرادات، فسيسهم تحسين دعم اتخاذ القرارات في كسب المزيد من العملاء. وعلى الصعيد المالي، سيحمي هيكل التكاليف الأكثر فعالية التدفق النقدي والقدرات الأساسية. شكرًا لكم.

المشغل

شكراً لكم. سؤالنا التالي من تشونغلان من بنك يو بي إس. تفضلي.

تشونغلان، محللة في بنك يو بي إس

شكرًا لك، سيد تاو، على إجاباتك. سؤالي هو: في الربع الثاني، تجاوزت الأرباح نمو الإيرادات بشكل ملحوظ. هل يمكن للإدارة توضيح تأثير أداء الأعمال، وكفاءة التشغيل، ومستويات الإنفاق الأساسية، وما إذا كانت هناك أي عوامل استثنائية؟ وبالنسبة لهذه التحسينات، ما مدى استدامتها على المدى الطويل؟

تاو شو، المدير التنفيذي والمدير المالي

شكرًا لسؤالك. في الربع الثاني، كان التحسن في الأرباح مدفوعًا بشكل رئيسي بارتفاع هوامش المساهمة في الأعمال الأساسية وانخفاض المصاريف التشغيلية. بالنسبة لهوامش المساهمة في الأعمال الأساسية، فقد تحسنت على أساس سنوي وربع سنوي، مما رفع هامش الربح الإجمالي للمجموعة بمقدار 6.7 نقطة مئوية على أساس سنوي ليصل إلى 28.6%. في الوقت نفسه، انخفضت المصاريف التشغيلية وفقًا للمعايير المحاسبية المقبولة عمومًا بنسبة 14.1% على أساس سنوي. هناك ثلاثة عوامل رئيسية. أولًا، انخفاض مستوى التكاليف والمصروفات الأساسية.

خلال العام الماضي، قمنا بتحسين هيكل متاجر ليانجيا وهيكلها القائم على التقادم من خلال توسيع نطاق الإدارة، وتوحيد الموارد، وتقليل الاستثمارات ذات الإنتاجية المنخفضة. وقد أدى ذلك إلى خفض تكلفة العمالة الثابتة ونقطة التعادل، مما وفر لنا أساسًا مستدامًا. ثانيًا، حسّنّا كفاءة التشغيل. ففي معاملات الإسكان في المنازل الجديدة، ساهم تعزيز تغطية المشاريع عالية الجودة وتحسين معدل تحويل العملاء في تعزيز مرونة المعاملات.

كما أننا نتمتع بتحقيق إيرادات مستقرة، وقد ساهم تحسين كفاءة القنوات في نمو الأرباح. بالنسبة للمنازل القائمة، أدى التركيز على قوائم العقارات ذات الأولوية وتحسين الدعم التشغيلي للمتاجر المتصلة إلى تعزيز إيرادات هذه المتاجر ومساهمتها في الأرباح بشكل ملحوظ. ثالثًا، تحسّنت اقتصاديات الوحدة ومزيج الأعمال في مجال الأعمال الجديدة. لقد قمنا بمركزة عمليات الشراء وتحسين إدارة التكاليف، مما أدى إلى خفض نسب تكلفة المواد في تجديد المنازل. في خدمات التأجير، تحسّن هامش المساهمة نتيجةً لتحوّل مزيج المنتجات نحو منتجات الإيرادات الصافية، إلى جانب التحسينات التشغيلية العامة في تكاليف تركيب العمالة وتكاليف ما بعد التأجير.

بالنظر إلى الربعين القادمين في ظل افتراضات السوق المحايدة، سيساهم انخفاض التكاليف الأساسية في دعم الأرباح. مع ذلك، قد تتقلب حوافز قنوات التسويق وبعض تكاليف المبيعات المباشرة من ربع إلى آخر تبعًا لحجم الإيرادات وتنوعها والموسمية. لن نكتفي باستقراء أرباح ربع واحد، بل سنركز على تحقيق نمو متوازن في الإيرادات والأرباح. في حال تحسن السوق، ستؤدي الإيرادات الإضافية إلى تعزيز الرافعة التشغيلية انطلاقًا من التكاليف الأساسية المنخفضة، مما يخلق فرصًا أكبر لزيادة الأرباح.

إذا استمر الضغط، فإن هيكل التكاليف الأكثر فعالية لدينا يقلل من حساسية الأرباح لتقلبات السوق. ببساطة، يزيد هيكلنا الحالي من إمكانات النمو ويحمي من الخسائر. على المدى الطويل، يُرسي هذا التحسين أساسًا تشغيليًا متينًا. هذه هي الخطوة الأولى في تحولنا الاستراتيجي: تحسين تخصيص الموارد بما يتناسب مع السوق الحالية، وبهذه الطريقة نستطيع التعامل مع حالة عدم اليقين. أما الخطوة الثانية فهي توجيه الموارد المحدودة نحو مبادرات تُضيف قيمة للعملاء بدلًا من مجرد خفض التكاليف.

في نهاية المطاف، ومن خلال سير العمل والتقييمات والحوافز وأدوات المنصة، سنقوم بتضمين التخصيص الفعال في قدراتنا التنظيمية اليومية لدعم النمو المستدام.

المشغل

شكراً لك يا سيد تاو. السؤال التالي من شياودان تشانغ من مركز المؤتمرات الدولي الصيني. تفضل.

شياودان تشانغ، محللة في شركة CICC

مساء الخير، سيد تاو. شكرًا لك على إتاحة الفرصة لي لطرح سؤالي. أهنئكم على أدائكم المتميز في الربع الثاني. سؤالي يتعلق بالمنازل القائمة. في الربع الثاني، ارتفع إجمالي قيمة العقارات القائمة بنسبة 8% على أساس سنوي، مع ارتفاع هامش المساهمة بمقدار 6.1 نقطة مئوية. ما مدى تأثير انتعاش السوق على هذا الارتفاع مقارنةً بأداء الشركة، وما هي المؤشرات التي تُظهر هذا الأداء التشغيلي المتميز؟

تاو شو، المدير التنفيذي والمدير المالي

شكرًا لك. شكرًا لكِ يا شياودان. يسعدني سماع صوتكِ. باختصار، مع أن انتعاش السوق وفّر أساسًا لحجم المعاملات، إلا أن هامش الربح التشغيلي الحالي لم يأتِ من توسيع شبكتنا أو رفع الأسعار. بل جاء أساسًا من زيادة إنتاجية الوحدة ضمن شبكة مستقرة، وتحسين تحويل قيمة خدمات المنصة إلى إيرادات. ويؤكد التحسن المتزامن في هامش الربح أننا لم نضحِّ بالربحية من أجل النمو.

على وجه التحديد، شهد الربع الثاني من العام انتعاشًا طفيفًا في حجم معاملات بيع المنازل القائمة في مدننا الرئيسية، مدعومًا باستقرار الأسعار التدريجي. مع ذلك، ظل متوسط سعر المعاملة في طور التعديل، دون أي تأثير إيجابي على الأسعار. في هذا السياق، نما إجمالي قيمة معاملات بيع المنازل القائمة بنسبة 8% على أساس سنوي، بينما نما حجم المعاملات بنسبة 25% تقريبًا على أساس سنوي، متفوقًا بذلك بشكل ملحوظ على أداء السوق. وكان المصدر المباشر للنمو هو ارتفاع إنتاجية الوحدات في شبكة متاجرنا المتصلة.

في الربع الثاني، نما حجم معاملات المتاجر المتصلة بنسبة تقارب 30% على أساس سنوي. لم يتوسع نطاق الشبكة، إذ ظل عدد المتاجر والوكلاء النشطين مستقرًا بشكل عام على أساس سنوي، لكن متوسط المعاملات لكل متجر متصل نشط ارتفع بنسبة 26%. يُشير هذا إلى أن شبكتنا تنتقل من التوسع إلى التشغيل عالي الجودة مع نضوج المتاجر المتصلة سابقًا وتعمق التعاون بين المنصات، وأن حجم الشبكة يُترجم مباشرةً إلى إنتاجية أعلى لكل متجر وكفاءة أكبر.

تمثلت الميزة الثانية في تحسين تحويل قيمة خدمات المنصة إلى إيرادات. فقد نمت إيرادات خدمات المنصة غير التابعة لشركة ليانجيا في الربع الثاني بنسبة 27.8% على أساس سنوي، متجاوزةً بذلك إجمالي قيمة المعاملات غير التابعة لشركة ليانجيا. وفي سوق يميل لصالح المشترين، ساهم التسويق الاحترافي وعرض العقارات وتسهيل المعاملات في خلق قيمة واضحة، وأصبح خيارًا متزايدًا لأصحاب المنازل. وفي الوقت نفسه، ارتفع هامش مساهمة المنازل القائمة بمقدار 6.1 نقطة مئوية على أساس سنوي ليصل إلى 46.1%، مما يؤكد أن النمو لم يتحقق على حساب الربحية.

سنراقب في الفترة المقبلة ما إذا كان إنتاج المتاجر المتصلة وتحويل إيرادات خدمات المنصة سيظلان مستقرين في مختلف الأسواق. وسنركز بشكل أكبر على إنتاج المتاجر المتصلة وما إذا كان التحويل سيظل مستقرًا في مختلف الأسواق للتحقق من استدامة هذا الأداء المتميز.

المشغل

شكراً لك يا سيد تاو. سؤالنا التالي من ألفين من مركز الخدمات الصحية والاجتماعية. تفضل.

ألفين، محلل في CLSC

شكرًا لكم على إتاحة الفرصة لي لطرح سؤالي. بالنسبة لقطاع المنازل الجديدة، فالوضع رائع أيضًا. ما الذي ساهم في تحقيق نموٍّ ملحوظ في مبيعات المنازل الجديدة خلال الربع الثاني، بالتزامن مع تحوّل العمليات من التعاون التقليدي مع قنوات التوزيع إلى التسويق المتكامل وخدمات المشاريع؟ ما هي القدرات التي تُسهم في خلق قيمة مستدامة، وكيف تُوازنون في هذه العملية بين النمو، وهامش الربح، ودورات التحصيل، ومخاطر الائتمان للمطورين؟

تاو شو، المدير التنفيذي والمدير المالي

شكرًا لك يا ألفين. مساء الخير. خلال النصف الأول من هذا العام، ظل سوق المنازل الجديدة تحت ضغط، لكن الربع الثاني شهد تحسنًا، حيث انخفض انخفاض المبيعات السنوي بين أفضل 100 مطور عقاري إلى 9.3%. وتركز الطلب والعرض الجديد بشكل متزايد في المدن الرئيسية، والمشاريع عالية الجودة، والمنتجات التي تُتيح ترقية المساكن. في هذا السياق، نما إجمالي قيمة مبيعات المنازل الجديدة لدينا في الربع الثاني بنسبة 1.2% على أساس سنوي، مدفوعًا بشكل رئيسي بتحسن تغطية المشاريع عالية الجودة وزيادة كفاءة التحويل.

أولاً، قمنا بتحديد مشاريع عالية الجودة وحديثة الإطلاق والتعاون معها مبكراً، مما حسّن تغطيتنا وأداءنا في المشاريع الرائدة في السوق. ثانياً، حسّنّا عملية تحديد الاحتياجات ومواءمة المشاريع. وقد خصصنا الموارد بكفاءة للمشاريع ذات الإمكانات العالية، مما رفع معدل التحويل. بالنسبة للنصف الثاني من هذا العام، نتوقع أن يظل السوق في حالة تعديل مع عملاء حذرين، مع التركيز على تحسين مزيج المشاريع ومعدل التحويل لرفع كفاءة التشغيل القابلة للتحكم.

على المدى البعيد، يهدف مشروعنا السكني الجديد إلى تسهيل قرارات عملائنا المتعلقة بالسكن، وليس مجرد توسيع نطاق خدماتنا. في سوقٍ يميل لصالح المشترين، يواجه المستهلكون خياراتٍ معقدة ومتعددة، وهم بحاجة إلى أكثر من مجرد الاطلاع على المشروع. إنهم بحاجة إلى فهم قابلية المشروع للتوسع، وقيمة المنتج، ومقارنته بالخيارات والبدائل المتاحة في المنطقة من حيث السعر والتصميم والمرافق، وما إذا كان المشروع يلبي احتياجاتهم. نحن نتطور من مجرد قناةٍ لإتمام المعاملات إلى تقديم خدماتٍ متكاملة تركز على العميل وتغطي دورة حياة المشروع بأكملها.

نسعى إلى وضع المستهلك في صميم اهتمامنا، وتقديم خدمات متكاملة، ودمج رؤى المستهلكين في أبحاث المشاريع، وتحديد المواقع، والمبيعات، واتخاذ القرارات لدعمهم. وتُعدّ قيمة المستهلك المحرك الأساسي لهذا التطوير، بينما تنبع قيمة المطور من تقديمنا خدمات أفضل للمستهلكين. وفي هذا السياق، نعمل على بناء ثلاث قدرات أساسية. أولًا، فهم المستهلكين مبكرًا ومطابقتهم مع احتياجاتهم. باستخدام بيانات من معاملات المنازل القائمة، وعمليات البحث، والمعاينات، نفهم الطلب لدعم تحديد مواقع المشاريع وتسويقها، مما يقلل من التباين بين منتجات المطورين والطلب الفعلي.

ثانيًا، نُحوّل قيمة المنتج إلى مقاييس قرار قابلة للمقارنة. نُحوّل عوامل معقدة كالموقع والتصميم والإضاءة الطبيعية والمرافق إلى محتوى سهل الفهم، مع شروحات وخدمات أخرى تُساعد في اتخاذ القرار. على سبيل المثال، في مشروع غوانزو ستار ريفر ميد-ليفلز، لدينا عروض تقديمية ثلاثية الأبعاد للمجمع السكني وتحليل للتصميم، مما يُساعد المستهلكين على فهم المنتجات بسهولة، وبالتالي تحسين معدل التحويل في الموقع. ثالثًا، لدينا قدرات تشغيلية شاملة للمشاريع.

استنادًا إلى ملاحظات العملاء، نربط الآن تحليل العملاء والمحتوى ومبيعات القنوات للمشاريع، مع إجراء تعديلات في الوقت المناسب وتخصيص الموارد. على سبيل المثال، في مشروع في شانغياو، ساعدنا المطور في اكتساب معرفة بالسوق المحلية. أعدنا تحليل المستهلكين المستهدفين، وعدّلنا بناءً على ملاحظات السوق، وعدّلنا استراتيجية المبيعات وربطنا اكتساب القنوات بالتحويل في الموقع، مما عزز كفاءة المبيعات. لا تزال هذه القدرات في مراحل التحقق الأولية.

سنقوم بتخصيصها لكل مشروع على حدة، مع التحقق من قيمة المستهلك، ونتائج التشغيل، والجدوى الاقتصادية قبل التوسع. ومع توسع نطاق خدماتنا، سندير شروط الدفع ومخاطر الائتمان لدى المطورين بحرص أكبر، متجنبين المخاطر غير المعقولة لمجرد زيادة إجمالي قيمة المعاملات. على المدى الطويل، سيُبنى النمو على فهم أعمق للمستهلكين ومطابقة دقيقة، مما سيؤدي في النهاية إلى إيرادات عالية الجودة، وربحية جيدة، وتحصيل نقدي قوي.

شكرًا لك.

سيتينغ لي، مديرة علاقات المستثمرين

شكراً لك يا سيد شو. السؤال الأخير من غريفين من شركة سيتيك.

غريفين، محلل في سيتيك

سؤالي يتعلق بتجديد المنازل وبرنامج "كيرفري رينت". انخفضت إيراداتنا المستقبلية من تجديد المنازل بوتيرة أسرع من العام الماضي، لكن هوامش الربح تحسنت بشكل ملحوظ. ما الذي أدى إلى هذا الانخفاض؟ وهل اكتملت التعديلات السابقة إلى حد كبير؟ متى ستتعافى الإيرادات؟ وكيف نوازن بين حجم العمل وهامش الربح وجودة الخدمة؟ هل تتحسن ربحية أو هامش ربح "كيرفري رينت" بشكل ملحوظ؟ وكيف نضمن استدامة هذا التحسن؟

تاو شو، المدير التنفيذي والمدير المالي

شكرًا لك يا غريفين على سؤالك. يشهد القطاع إعادة هيكلة عميقة للعرض والطلب، حيث تؤثر تعديلات أسعار العقارات على عمليات التجديد. انخفضت عمليات تسليم المنازل الجديدة، ما دفع الشركات التي كانت تركز سابقًا على المنازل الجديدة إلى دخول سوق المنازل القائمة بكثافة، الأمر الذي يُزيد من حدة المنافسة. في ظل هذه الظروف، يعتمد النجاح في هذه الدورة على جودة العمليات، وتنافسية المنتجات، وجودة التسليم، وليس فقط على حجم العمل. لذا، فإن انخفاض إيرادات الربع الثاني ناتج عن عاملين.

أولًا، بادرنا خلال العام الماضي إلى الانسحاب من المدن والمتاجر وقنوات التوزيع غير الفعّالة. ثانيًا، لا يزال الطلب الإجمالي منخفضًا نتيجة انخفاض عمليات تسليم المنازل الجديدة، مما يؤثر سلبًا على قطاع تجديد المنازل، في حين يلجأ المنافسون إلى تخفيضات الأسعار وحوافز القنوات المرتفعة لجذب عملاء المنازل الحاليين. وقد اكتمل هذا التعديل الاستباقي إلى حد كبير. ولا نتوقع أي انكماشات واسعة النطاق أخرى هذا العام. وعلى الرغم من انخفاض الإيرادات، فقد تحسنت هوامش الربح بشكل ملحوظ.

أدى تحسين عمليات الشراء المركزية وسلسلة التوريد إلى خفض تكاليف المواد بشكل ملحوظ. كما تحسنت إنتاجية مزودي الخدمات لكل متجر على أساس سنوي، وتم ترشيد تكاليف المتاجر، مما يشير إلى تحسن في الطاقة الإنتاجية المتبقية وهيكل التكاليف. وفيما يتعلق باسترداد الإيرادات، تُعد قيمة العقد مؤشرًا رئيسيًا، بينما تتأخر الإيرادات المُعلنة بسبب دورات الإنشاء. ومن الجوانب الإيجابية، تحسنت مؤشرات الأداء الرئيسية، مثل زيارات صالة العرض في يوليو، ربعًا بعد ربع بفضل استعادة حوافز التعاون الداخلي.

على الرغم من أن ترجمة ذلك إلى إيرادات ستستغرق وقتًا، إلا أننا لن نضحي بالربحية من أجل التوسع. يعتمد النمو على جودة التسليم من خلال عمليات تفتيش دورية وتحسين تجربة المستخدم، وسنحقق القدرة التنافسية للمنتجات من خلال باقات تجديد مصممة خصيصًا، بالإضافة إلى صالات عرض متكاملة في مراكز المعاملات. نسعى جاهدين لتحقيق منتجات عالية الجودة وربحية مستدامة كركائز أساسية، وهي استراتيجية نمو ستدفعنا نحو تحقيق نمو كبير في الإيرادات والأرباح.

في شركة كيرفري رينت، نما عدد الوحدات المُدارة تدريجيًا ليصل إلى أقل من 790,000 وحدة، بزيادة قدرها 34% على أساس سنوي. وبلغت الإيرادات حوالي 4.83 مليار يوان صيني بهامش ربح قدره 15.3%، بزيادة قدرها 6.9 نقطة مئوية على أساس سنوي. ويعكس انخفاض الإيرادات على أساس سنوي توجه كيرفري رينت نحو قاعدة أصول صافية أقل. وقد تحسنت ربحية المنتج نتيجةً للتحول الهيكلي والتحسينات التشغيلية الحقيقية في تكاليف العمالة والتركيب وما بعد التأجير.

إضافةً إلى ذلك، أعتقد أن الحفاظ على هذه الربحية يتطلب أكثر من مجرد الاستحواذ على المزيد من الوحدات. بل يتطلب إدارة محفظة أصول ذات معدل دوران منخفض، وعدد أقل من عمليات إعادة التأجير، ومعدلات تجديد أعلى. وبهذه الطريقة، ستنمو التكاليف المتعلقة بالعمالة والقنوات بوتيرة أبطأ من نمو الإيرادات الفعلية. في المستقبل، أعتقد أننا سنركز على ثلاثة مجالات. أولاً، تثبيت محفظة الوحدات المُدارة لتقليل تكاليف قنوات إعادة التأجير. فمع ازدياد عدد الوحدات المُدارة، يزداد عدد الوحدات التي تدخل في مرحلة التجديد.

تُعاد تأجير منازلنا الحالية. سنتبنى إدارة استباقية لعقود الإيجار ونقدم خدمة عالية الجودة. سيساهم ذلك في زيادة تجديد العقود وتعزيز الاحتفاظ بالعملاء. في الربع الثاني، بلغ معدل تجديد عقود الملاك 74%، بزيادة قدرها 4 نقاط مئوية، بينما بلغ معدل تجديد عقود المستأجرين 56%، بزيادة قدرها نقطة مئوية واحدة على أساس سنوي. ثانيًا، نعمل على تحسين الكفاءة لخفض تكلفة تسليم الوحدة. ارتفع عدد الوحدات المُدارة لكل مدير أصول في الربع الثاني بنسبة 40% على أساس سنوي ليصل إلى حوالي 170 وحدة. في المستقبل، سنجرب فصل مهام المعاملات، مثل البحث عن العقارات وتأجيرها، عن مهام الإدارة، مثل تجديد العقود وما بعد التأجير، لتعزيز التخصص ورفع كفاءة كل موظف.

يمكن للذكاء الاصطناعي أن يلعب دورًا هامًا أيضًا. إذ يُمكننا استخدام تخطيط الذكاء الاصطناعي لإدارة تعقيدات التوسع من خلال تحسين مناطق الخدمة، ومطابقة جدولة المهام، بالإضافة إلى العديد من التدابير التشغيلية المُحسّنة الأخرى. ثالثًا، تحسين جودة التوسع التدريجي. سنزيد من المنتجات التي لا تتطلب أصولًا كبيرة لمواجهة تقلبات الإيجار. علاوة على ذلك، سنعتمد حلول منتجات مُخصصة لكل مدينة، مما سيُحقق اقتصاديات وحدة أفضل. والأهم من ذلك، أن جودة الخدمة تُشكل أساس كل هذه التحسينات.

يعتمد قرار تجديد العقود من قبل المستأجرين أو الملاك على السمعة، وفرص إعادة الشراء، وتكاليف قنوات التوزيع. لذا، سنولي اهتمامًا خاصًا للسمعة وخفض تكاليف قنوات التوزيع. نؤمن بأن الربحية لا تدوم إلا عندما تتكامل تجربة الخدمة، وتجديد العقود، والكفاءة في حلقة إيجابية. لذلك، نعمل على ترسيخ هذا الأساس لتحويل نمو حجم أعمالنا مباشرةً إلى نمو في الأرباح. شكرًا لكم.

سيتينغ لي، مديرة علاقات المستثمرين

شكرًا لكم. شكرًا لك، سيد شو. بهذا نختتم جلسة الأسئلة والأجوبة. شكرًا لكم مجددًا على انضمامكم إلينا اليوم. إذا كانت لديكم أي استفسارات أخرى، يُرجى التواصل مع فريق علاقات المستثمرين في شركة KE Holdings عبر معلومات الاتصال المُقدمة. على موقعنا الإلكتروني. بهذا نختتم مكالمة اليوم، ونتطلع إلى التحدث إليكم في المرة القادمة. شكرًا لكم وإلى اللقاء.

تنويه: هذا النص مُقدّم لأغراض إعلامية فقط. مع حرصنا على الدقة، قد توجد أخطاء أو سهو في هذا النسخ الآلي. للاطلاع على البيانات الرسمية للشركة ومعلوماتها المالية، يُرجى الرجوع إلى ملفات الشركة لدى هيئة الأوراق المالية والبورصات الأمريكية وبياناتها الصحفية الرسمية. تعكس تصريحات المشاركين في الشركة والمحللين وجهات نظرهم في تاريخ هذه المكالمة، وهي قابلة للتغيير دون إشعار مسبق.