أعلنت ماكدونالدز (المدرجة في بورصة نيويورك تحت الرمز: MCD ) عن نتائجها المالية للربع الثاني، وعقدت مؤتمراً هاتفياً لمناقشة الأرباح يوم الثلاثاء. اقرأ النص الكامل أدناه.

توفر واجهات برمجة تطبيقات Benzinga إمكانية الوصول الفوري إلى نصوص مكالمات الأرباح والبيانات المالية. تفضل بزيارة https://www.benzinga.com/apis/ لمعرفة المزيد.

يمكنكم الاستماع إلى المكالمة كاملةً عبر الرابط التالي: https://mcdonalds.webcasts.com/starthere.jsp?ei=1768982&tp_key=b53eadc9d3

شاهد مكالمة الأرباح الكاملة أدناه:

ملخص

أعلنت شركة ماكدونالدز عن زيادة قدرها 40 مليار دولار في المبيعات على مستوى النظام وزيادة قدرها 3 مليارات دولار في الدخل التشغيلي، مما يسلط الضوء على التنفيذ الناجح لاستراتيجية النمو الخاصة بها.

أكدت الشركة على تركيزها على التحول الرقمي، مع ما يقرب من 220 مليون مستخدم نشط لبرنامج الولاء وتطورات كبيرة في عمليات خدمة السيارات والتوصيل.

على الرغم من قوة السوق الدولية، إلا أن نمو المبيعات المماثلة في الولايات المتحدة كان 0.8% فقط، وهو أقل من التوقعات بسبب عدم اتساق التنفيذ وتحديات التسويق.

أعلنت ماكدونالدز عن استراتيجية النمو "ماكدونالدز نكست"، التي تركز على تحسين جودة الطعام وتبسيط العمليات، مع خطط للتوسع العالمي الكبير ليصل عدد المطاعم إلى 50 ألف مطعم بحلول عام 2028.

وشملت التغييرات القيادية تولي سكاي أندرسون منصب رئيسة ماكدونالدز الولايات المتحدة، مع التركيز على الانضباط التشغيلي والتنفيذ الاستراتيجي.

النص الكامل

كريس كيمبكزينسكي، رئيس مجلس الإدارة

لتحقيق النمو وبناء أساس متين لمستقبلنا الرقمي الرائد، نجحت استراتيجيتنا. فقد زادت مبيعاتنا على مستوى النظام بنحو 40 مليار دولار، وارتفع دخلنا التشغيلي بأكثر من 3 مليارات دولار. وقد حققنا ذلك من خلال التركيز على ركائز النمو الثلاث، أو ما نسميه "ركائز ماكدونالدز". نعزز جهودنا التسويقية بالاستفادة من قاعدة عملائنا لخلق لحظات ثقافية مميزة تحفز تفاعل المستهلكين وتزيد من إقبالهم على مطاعمنا. ونتيجة لذلك، ازدادت أهمية علامتنا التجارية خلال السنوات الست الماضية لدى جيل زد الأمريكي، وأصبحنا نتمتع بميزة تنافسية كبيرة على منافسنا الرئيسي. لا تزال علامة ماكدونالدز التجارية فريدة من نوعها في قطاعنا، ومن بين أقوى العلامات التجارية في العالم. لقد التزمنا بقائمتنا الأساسية المميزة من خلال التركيز على علاماتنا التجارية التي تبلغ قيمتها 17 مليار دولار، مع التركيز بشكل خاص على فئات اللحوم والدجاج والمشروبات الأساسية. أنشأنا هيكلاً عالمياً للفئات لزيادة وتيرة ابتكاراتنا، ونلمس بالفعل فوائد كبيرة من هذا التركيز، لا سيما في قطاع المشروبات.

وقد ضاعفنا جهودنا في المجالات الأربعة التالية: في المجال الرقمي، أنشأنا أكبر منصة عملاء في القطاع تضم ما يقارب 220 مليون مستخدم نشط لبرنامج الولاء، ونُعدّ الآن من بين أكبر برامج الولاء في العالم. وفي مجال التوصيل، طورنا أعمالاً تتسم بالكفاءة مع هيكل تكلفة رائد في القطاع، مما يُحقق مبيعات سنوية تتجاوز 20 مليار دولار على مستوى النظام. وفي خدمة السيارات، قمنا بتحديث العمليات واستثمرنا في تقنيات حسّنت الدقة وقللت أوقات الخدمة.

وفي مجال التطوير، نحن على الطريق الصحيح للوصول إلى 50,000 مطعم بفضل التوسع الأسرع في تاريخنا في افتتاح مطاعم جديدة، مع الحفاظ على شبكتنا الحالية من المطاعم الأكثر حداثة في القطاع. وبينما كنا ننفذ هذه الركائز الأساسية للنمو، بذلنا جهودًا مضنية خلف الكواليس لدمج أنظمتنا من أجل مستقبل رقمي متطور. نحن الآن على وشك توحيد جميع أسواقنا الرئيسية عبر تطبيق واحد، وبرنامج ولاء واحد، ونظام تسعير واحد، ونظام موارد بشرية واحد، ونظام مالي واحد.

سيؤدي هذا إلى خفض التكاليف، وتسريع الابتكار، وتعزيز الأمن، وتحسين الاستقرار. والأهم من ذلك، مع تجميع جميع بياناتنا قريبًا في مستودع بيانات عالمي، سنكون في وضع مثالي للاستفادة من الفرص الجديدة التي يوفرها الذكاء الاصطناعي. ستتعرفون على المزيد حول هذا الموضوع في يوم المستثمرين في سبتمبر. والآن، بعد أن استعرضتُ التقدم المحرز في إطار مبادرة "تسريع الأقواس" وسلطتُ الضوء على جهودنا المتواصلة نحو خلق قيمة طويلة الأجل، سأقدم لكم لمحة عن نتائجنا في الربع الثاني.

ارتفعت مبيعات ماكدونالدز على مستوى النظام بنسبة 4% بالعملة الثابتة، مما يعكس المساهمة المتزايدة من افتتاح فروع جديدة. كما ارتفعت المبيعات العالمية المماثلة بنسبة 1.3%، مع نمو إيجابي في المبيعات المماثلة في جميع قطاعات التشغيل. وتواصل أسواقنا الدولية، التي تساهم بأكثر من نصف مبيعاتنا وأرباحنا التشغيلية على مستوى النظام، إثبات نجاح استراتيجيتنا. ولا يزال التنفيذ المتميز والعروض القيّمة، وابتكار قوائم الطعام، والتسويق الإبداعي في العديد من أسواقنا الدولية، تلقى صدىً إيجابياً لدى العملاء، مما دعم النتائج التي جاءت متوافقة إلى حد كبير مع توقعاتنا.

بالانتقال إلى الولايات المتحدة، بعد بداية قوية للعام، تباطأ النشاط التجاري بشكل ملحوظ، مسجلاً نمواً في المبيعات المماثلة بنسبة 0.8% خلال الربع. كان هذا أقل من توقعاتنا، وسنتناول هذا الأمر بمزيد من التفصيل خلال اجتماعنا اليوم. لا توجد لدينا مشكلة في الاستراتيجية، ببساطة لم ننفذها بالمستوى المطلوب. في الربع الثاني، تنقسم فرص تحسين التنفيذ لدينا إلى ثلاث فئات. أولاً، على الرغم من أننا استعدنا ريادتنا في القيمة الإجمالية والقدرة على تحمل التكاليف، إلا أن نتائجنا على مستوى المطاعم تُظهر أن التنفيذ كان غير متسق في جميع أنحاء النظام.

نفّذت المطاعم الأفضل أداءً قائمة الطعام الجديدة ذات الأسعار المعقولة يوميًا، وقدّمت خدمات تشغيلية متميزة. نحتاج إلى نفس مستوى الأداء في جميع مطاعمنا. ثانيًا، واجهت فرق مطاعمنا ضغطًا كبيرًا نتيجة كثرة عمليات النشر خلال الربع، مما أدى إلى انخفاض كفاءة العمليات التشغيلية. وقد أثّر ذلك سلبًا على أوقات خدمة العملاء، ومع ازدياد أوقات الخدمة، انخفضت معدلات رضا العملاء. ثالثًا، لم تحقق برامجنا التسويقية النتائج المرجوة.

سأترك الآن المجال لإيان لمناقشة نتائجنا وفرص التنفيذ هذه بمزيد من التفصيل.

إيان بوردن، نائب الرئيس التنفيذي والمدير المالي

شكرًا لك يا كريس، وصباح الخير جميعًا. في الربع الثاني، نمت مبيعات ماكدونالدز على مستوى النظام بنسبة 4% بالعملة الثابتة. ونمت المبيعات العالمية المماثلة بنسبة 1.3%، مما يعكس بيئة استهلاكية صعبة شهدت استمرار ركود حركة قطاع مطاعم الخدمة السريعة في العديد من أسواقنا الكبرى، بل وتراجعها أحيانًا. كما تأثرت المبيعات العالمية المماثلة بأداءٍ أقل من توقعاتنا. أما في الولايات المتحدة، وكما أوضح كريس للتو، فقد نمت المبيعات على مستوى النظام بنسبة 5% بالعملة الثابتة خلال النصف الأول من العام، بينما زادت المبيعات العالمية المماثلة بنسبة 2.5%.

بدءًا من الولايات المتحدة، نمت المبيعات المقارنة بنسبة 0.8% خلال الربع الثاني و2.3% خلال النصف الأول من العام. وكما أشار كريس، لسنا راضين عن نمو مبيعاتنا المقارنة في الربع الثاني. وكما ناقشنا خلال مكالمة الربع الأول، كانت بداية الربع بطيئة، حيث سجلت المبيعات المقارنة انخفاضًا طفيفًا في أبريل، وذلك لتجاوزنا نجاح حملة ماينكرافت الناجحة للغاية التي أطلقناها العام الماضي. وفي أواخر أبريل، عززنا برنامج McValue بقائمة جديدة بأسعار يومية معقولة (EDAP) تقل عن 3 دولارات.

حققت عروض مماثلة نجاحًا مستمرًا في أسواقنا الدولية الرئيسية. كما أضفنا عرضًا لوجبة إفطار بسعر 4 دولارات. إلا أن عدم اتساق تطبيق قائمة EDAP في المطاعم وانخفاض مستوى وعي المستهلكين عن المستوى المستهدف أديا إلى زيادة أقل من المتوقع. في الوقت نفسه، قلصت الشركة عروضها الرقمية وألغت عرض "اشترِ واحدًا واحصل على الثاني بدولار واحد" لتعويض الاستثمار في McValue. وقد أثرت هذه العوامل مجتمعة سلبًا على زيارات بعض عملائنا الأكثر ولاءً.

نُقدّر أن عوامل تنفيذ القيمة هذه تُفسّر حوالي ثلثي انخفاض حركة العملاء مقارنةً بتوقعاتنا للربع الحالي. أما الجزء المتبقي من هذا الانخفاض فيُعزى في معظمه إلى حملة FIFA التي أطلقناها في يونيو. ورغم أن الحملة ساهمت في انتعاش الأعمال وحققت حماسًا كبيرًا للنظام، إلا أنها لم تُحقق الأداء المرجو. ومن المهم الإشارة إلى أننا نتخذ إجراءات عاجلة لمعالجة هذه الفرص.

على سبيل المثال، ابتداءً من الأسبوع المقبل، سنطلق المزيد من العروض الرقمية السريعة على مستوى الدولة لتنشيط عملائنا الدائمين. إضافةً إلى ذلك، سنستهدف مستخدمينا الأكثر ولاءً بعروض رقمية أكثر تخصيصًا. كما سنعيد توجيه ميزانية التسويق خلال النصف الثاني من العام لتعزيز دعم عروضنا القيّمة، مثل وجبات القيمة الإضافية. وبينما يسعدنا أن نرى تحسنًا ملحوظًا في تقييمات القيمة والأسعار المعقولة منذ العام الماضي، فإننا على أتم الاستعداد لإجراء التعديلات اللازمة.

لقد كنا ثابتين على موقفنا: لن نتنازل عن تقديم قيمة مميزة. وكما أشار كريس، تراجعت مؤشرات الأداء التشغيلية خلال الربع الأخير نتيجةً لضغط كبير على فرق المطاعم بسبب كثرة عمليات النشر المعقدة. وقد اتخذنا بالفعل خطوات لتبسيط عمليات المطاعم من خلال إلغاء العديد من الأنشطة غير المتعلقة بالعملاء خلال الفترة المتبقية من العام، لكي تتمكن فرق مطاعمنا من التركيز على تقديم تجربة رائعة لعملائنا. باختصار، نحن نعمل بجدية لتحسين حركة الزوار الأساسية لدينا وتعزيز مكانة أعمالنا في الولايات المتحدة مع نهاية عام 2026. أما بالنسبة للأسواق الدولية التي نديرها، فقد ارتفعت المبيعات المماثلة بنسبة 1.5%، مدفوعةً بأداء ألمانيا وأستراليا والمملكة المتحدة خلال هذا الربع أيضًا. وتُثبت هذه الأسواق مجددًا أن استراتيجيتنا الشاملة في مجالات القيمة وقائمة الطعام والتسويق تُحقق نتائج قوية عند تنفيذها بشكل جيد، على الرغم من بيئة الصناعة الصعبة. بعد تسجيل انخفاض طفيف في المبيعات المماثلة في أبريل، كما ذكرنا في مكالمة الربع الأول، تحسن أداء الأسواق الدولية كما هو متوقع خلال الفترة المتبقية من الربع، حيث عادت المبيعات المماثلة إلى مستويات أكثر طبيعية في مايو ويونيو، واستمر هذا التحسن إلى حد كبير في يوليو. من حيث القيمة، استفادت غالبية أسواقنا الرئيسية في جزيرة مان من عروض قوائم الطعام المميزة وعروض الوجبات، حيث واصلت هذه الأسواق الاستجابة لاحتياجات المستهلكين المتغيرة. واستمر الابتكار في قوائم الدجاج في دفع النمو في هذه الأسواق، حيث حققت أستراليا وألمانيا مكاسب في حصة سوق الدجاج خلال الربع. وحققت أستراليا زخمًا كبيرًا بفضل عرضها المحدود المدة لدجاج ماكريسبي الكوري المشوي، والذي يُعدّ من أقوى عروض الدجاج المحدودة المدة في السوق خلال السنوات الأخيرة، بينما واصلت ألمانيا حملتها الناجحة "دجاج لكل لحظة" التي تضم مزيجًا من المنتجات الأساسية والعروض المحدودة المدة.

أطلقت ألمانيا بنجاح منصتنا الجديدة للمشروبات المتخصصة في أوائل شهر مايو، والتي تضم تشكيلة من المشروبات الغازية المُصنّعة، والمشروبات المنعشة، والقهوة الباردة، ومشروب ريد بول المنشط. نحن متحمسون للأداء الذي حققناه حتى الآن، ولمكانتنا القوية في هذه الفئة التي لا تزال في مراحلها الأولى من التطور. وفيما يتعلق بالتسويق المتميز، تُعدّ حملتان محددتان خلال الربع الحالي مثالين بارزين على كيفية قيام فرق التسويق لدينا بتحويل الأفكار العالمية إلى واقع ملموس، مع تطبيقها بطرق تتناسب مع السياق المحلي.

حملة سرقة القائمة، التي حققنا نجاحاً معها الآن في أسواق متعددة، تم تنفيذها في أستراليا وعرضت مجموعة مختارة من الأطباق المفضلة في قائمة ماكدونالدز العالمية، متجاوزة التوقعات، وفي ألمانيا، عاد غريماس إلى السوق بقائمة كاملة من العروض ذات الطابع الأرجواني، مما أدى إلى تفاعل اجتماعي كبير، بما في ذلك 57 مليون مشاهدة عبر منصات التواصل الاجتماعي، وتعزيز الارتباط العاطفي بعلامتنا التجارية مع تحسين الأداء العام.

من بين أسواق المنظمة الدولية للهجرة الخمسة الأولى لدينا، جاء أداء فرنسا دون مستوى توقعاتنا. ورغم أن تحسين التنسيق والتنفيذ على مستوى النظام سيستغرق بعض الوقت، إلا أننا في فرنسا ندرك تمامًا ما يلزم لتحسين الأداء. أحد العناصر الأساسية هو توفير قيمة يومية ثابتة. وقد وسّع السوق مؤخرًا نطاق وجبة "هابي ميل" بسعر 4 يورو، وأعاد طرح عروض الوجبات ذات الأسعار المحددة على المستوى الوطني، والتي لاقت استحسان المستهلكين. أما بالنسبة للأسواق الدولية المرخصة للتنمية، فقد ارتفعت المبيعات المماثلة بنسبة 1.9%.

تصدرت اليابان المشهد مجدداً بتحقيقها نمواً إيجابياً في عدد الزوار للربع العاشر على التوالي. ويعكس هذا الأداء المتميز لمنصة الولاء الخاصة بنا، والتي أُطلقت منذ أقل من عام، ولديها بالفعل ما يقارب 20 مليون مستخدم نشط يومياً (90 يوماً) يزوروننا بوتيرة متزايدة. وقد تأثر نمو المبيعات في هذا القطاع سلباً بنتائج الصين، حيث نتوقع أن يظل الوضع الاقتصادي الكلي وظروف المستهلكين مليئين بالتحديات على المدى القريب.

بالانتقال إلى بيان الأرباح والخسائر، فقد ساهم أداء إيراداتنا في تحقيق ربحية معدلة للسهم الواحد بلغت 3.38 دولار أمريكي، متضمنةً فائدة قدرها 0.03 دولار أمريكي من تقلبات أسعار صرف العملات الأجنبية. وبسعر صرف ثابت، يمثل هذا زيادة بنسبة 5% مقارنةً بالعام السابق. ونُقدّر حاليًا تأثيرًا إيجابيًا بقيمة 0.15 دولار أمريكي تقريبًا من تقلبات أسعار صرف العملات الأجنبية على ربحية السهم المعدلة لعام 2026 بالكامل، وذلك بناءً على أسعار الصرف الحالية؛ وهو أقل من النطاق الذي توقعناه سابقًا والذي تراوح بين 0.20 و0.30 دولار أمريكي.

وكما هو الحال دائمًا، فإن هذه مجرد توجيهات عامة، إذ ستستمر الأسعار في التغير خلال الفترة المتبقية من العام. في الربع الثاني، حققنا هوامش ربح للمطاعم تجاوزت 4 مليارات دولار، وبلغ هامش الربح التشغيلي المعدل منذ بداية العام 46.9%، مما يُبرز مرونة نموذج أعمالنا. بلغت المصاريف العامة والإدارية 2.2% من إجمالي مبيعات النظام، وهو ما يتوافق مع توقعاتنا لهذا الربع، وشمل ذلك المصاريف المتعلقة بمؤتمرنا العالمي الذي يُعقد كل عامين مع أصحاب الامتياز.

ما زلنا نسير على المسار الصحيح لتحقيق هدفنا المتمثل في أن تبلغ المصاريف الإدارية والعمومية حوالي 2.2% من إجمالي مبيعاتنا على مستوى النظام للعام بأكمله. نركز أنا وكريس على إدارة هيكل تكاليف مؤسستنا. لقد استثمرنا خلال العامين الماضيين في توحيد وتحديث أنظمتنا وعملياتنا العالمية بهدف واضح يتمثل في تحقيق كفاءة مستقبلية بحلول عام 2027. نتوقع أن نبدأ في جني ثمار هذه الاستثمارات مع سعينا لخفض نسبة الإنفاق على المصاريف الإدارية والعمومية. وكما ذكرنا في الربع الماضي فيما يتعلق بأداء هامش الربح في مطاعمنا التي تديرها الشركة في الولايات المتحدة، فإننا نواصل تقييم التوازن الأمثل بين ملكية الامتياز وملكية الشركة لتعظيم قيمة النظام. وكجزء من هذا العمل المستمر في كل من الأسواق الأمريكية والدولية، نتوقع استمرار عمليات بيع المطاعم المملوكة للشركة تدريجيًا، والتي حدث بعضها في الربع الثاني، في عام 2026 وما بعده. سنقدم المزيد من التفاصيل حول جهودنا في إعادة منح الامتياز وتوقعاتنا بشأن المصاريف الإدارية والعمومية خلال يوم المستثمرين في سبتمبر.

نواصل التزامنا بتخصيص رأس المال بحرص شديد لافتتاح مطاعم جديدة، انطلاقاً من قدرتنا على تحقيق عوائد مجزية. وقد أنجزنا تحليلنا لمشاريع المطاعم الجديدة التي تحدثنا عنها أنا وكريس في الربع الماضي. ونظراً لضغوط السوق الاستهلاكية الحالية، بالإضافة إلى تأثير التضخم المتراكم على تكاليف التطوير، نتوقع الآن الوصول إلى 50,000 مطعم على مستوى العالم في عام 2028. وهذا تعديل طفيف على خططنا السابقة للوصول إلى هذا المستوى بحلول نهاية عام 2027.

مع ذلك، ورغم هذا التغيير، لا تزال هذه الفترة الأسرع نموًا في تاريخ مطاعم ماكدونالدز، وما زلنا على المسار الصحيح لافتتاح حوالي 2600 مطعم بحلول نهاية هذا العام. ونحن نتطلع إلى المستقبل، أنا وكريس على ثقة تامة بمسارنا نحو تعزيز قيمة المساهمين. لقد قُدنا معًا قطاعات كبيرة من العمليات التشغيلية في مناصب سابقة، وأثبتنا قدرتنا على معالجة المشكلات وحلها بشكل استباقي لتحقيق أداء قوي.

هذا بالضبط ما نعمل معًا على تحقيقه في الفصول القادمة. والآن، دعوني أترك المجال لكريس.

كريس كيمبكزينسكي، رئيس مجلس الإدارة

شكرًا لك يا إيان. كما ناقشنا اليوم، فإن الفرص التي نراها في الولايات المتحدة تركز بشكل كبير على التنفيذ، ونحن نعمل بجدية على اغتنامها. في الوقت نفسه، نولي اهتمامًا بالغًا لتحقيق نمو مستدام طويل الأجل وتعزيز مزايانا التنافسية. لهذا السبب، قدمنا في مؤتمرنا العالمي في يونيو الماضي استراتيجية النمو الجديدة "ماكدونالدز نكست"، والتي تهدف بوضوح إلى أن نكون الخيار الأول لأكبر عدد من العملاء. سنحقق ذلك من خلال تحسين مذاق وجودة طعامنا، والتفاعل مع عملائنا والمشاركة في ابتكار تجارب جديدة ومثيرة، وتبسيط مطاعمنا لكي يتمكن فريقنا من تقديم خدمة ضيافة مميزة لضيوفنا.

هذا ما يُجيدونه. تُكمّل هذه الأولويات بشكلٍ كبير تحسينات التنفيذ التي نُركّز عليها اليوم. وبينما تتطلّب هذه الخطة استثمارًا في النظام، نتوقّع أن يتم تمويلها ذاتيًا بشكلٍ فعّال من خلال العديد من فرص الإنتاجية التي نراها في بيانات أرباح وخسائر شركتنا ومطاعم الامتياز، إلى جانب النمو القوي في الإيرادات الذي ستُحقّقه. النظام هو أساس هذه الاستراتيجية الجديدة. في استطلاع رأي أُجري بعد الفعالية، رأى أكثر من 90% من أصحاب الامتياز كيف سيُحفّز برنامج "ماكدونالدز نكست" النمو، وهم مُتحمّسون لفرص النمو والإنتاجية المُتاحة لنا، وواثقون من قدرة نظامنا على تنفيذها. سنُشارككم بالتفصيل في يوم المُستثمرين لماذا يُمثّل برنامج "ماكدونالدز نكست" فرصةً هائلةً لتحفيز أعمالنا العالمية، بما في ذلك في الولايات المتحدة، استنادًا إلى الأساس الذي تمّ إنشاؤه من خلال برنامج "تسريع نمو الأقواس". لكننا لا ننتظر حتى نستغلّ الفرص المُتاحة في برنامج "ماكدونالدز نكست". كما قلنا داخليًا، "الخطوة التالية" هي الآن. أحد المجالات التي نُعتبر فيها "الخطوة التالية" الآن هو مجال المشروبات. كان إطلاق منصة المشروبات الجديدة لدينا في شهر مايو جزءًا مهمًا من تحسين مذاق وجودة منتجاتنا.

تجاوزت النتائج الأولية توقعاتنا في أسواقنا الرئيسية في الولايات المتحدة وكندا وألمانيا. ففي الولايات المتحدة، تجاوزت المبيعات الخطة الموضوعة، وارتفعت قيمة فواتير الزبائن، وشهدنا ظهور مناسبات جديدة على مدار اليوم. كما لاحظنا إقبالاً كبيراً على طلب الطعام مع هذه الطلبات. ومن شأن إضافة مشروبات ريد بول إنرجايزر في الولايات المتحدة خلال الأسابيع القادمة أن يعزز هذا الزخم. ومن الطرق الأخرى التي نطبق بها برنامج "ماكدونالدز نيكست" حالياً، التركيز على موظفينا. إذ يرتكز هذا البرنامج على الارتقاء بتجربة عملائنا في مطاعمنا، بدءاً من مذاق وجودة طعامنا وصولاً إلى حسن الضيافة.

لا شيء من ذلك يتحقق بدون موظفينا، ولهذا السبب سنطلق رسميًا في الخامس من أكتوبر برنامجًا لإعادة تدريب أكثر من مليوني موظف في مطاعمنا، وموظفي الشركة، وشركاء التوريد الذين يعملون تحت مظلة ماكدونالدز، على أعلى معايير المذاق والجودة والضيافة. يصادف الخامس من أكتوبر عيد ميلاد راي كروك، الذي نسميه أيضًا يوم المؤسسين. لذا، من المناسب أن نبدأ في هذا اليوم أكبر برنامج تدريبي في تاريخنا. أخيرًا، كلمة حول انتقال القيادة في الولايات المتحدة: أعلنا هذا الصباح أن سكاي أندرسون هي الرئيسة الجديدة لماكدونالدز الولايات المتحدة، اعتبارًا من اليوم. يعكس تعيين سكاي عمق القيادة في ماكدونالدز، ويكمل عملية انتقال مُخطط لها مع جو إيرلينجر، الذي ساهم في هذا التغيير. سكاي قائدة استثنائية تتمتع بخبرة 26 عامًا في مختلف أقسام أعمالنا، بما في ذلك المالية، والعمليات، وريادة السوق، وخدمات الأعمال العالمية، ومؤخرًا بصفتها الرئيسة التنفيذية للعمليات في ماكدونالدز الولايات المتحدة.

طوال مسيرتها المهنية، كانت سكاي قائدةً عمليةً تتمتع بحس تجاري قوي وانضباط تشغيلي عالٍ. سكاي مُحفزة للتغيير، تدفع نحو أداء إيجابي. لقد أتيحت لي فرصة العمل عن كثب مع سكاي طوال معظم مسيرتها المهنية. عندما كنتُ مسؤولاً عن أعمالنا في الولايات المتحدة، طلبتُ منها الانتقال من أستراليا، أولاً لإدارة مكتبنا الميداني على الساحل الغربي، ثم لقيادة منطقة الغرب بأكملها. على مدار أربع سنوات كرئيسة لمنطقة غرب الولايات المتحدة، ساهمت في دعم مبادرات استراتيجية ساهمت في تحديث قاعدة تضم أكثر من 5700 مطعم، ورفعت نمو المبيعات بنسبة تزيد عن 30%، وزادت متوسط التدفق النقدي لكل مطعم بمقدار 100 ألف دولار. كانت شريكةً أساسيةً لي في النجاح الذي حققناه من خلال برنامج "رؤية أكبر وأكثر جرأة 2020"، وقائدةً قادرةً بالفطرة على ربط الاستراتيجية بالتنفيذ. لاحقاً، عندما قررنا إعادة النظر جذرياً في كيفية دعم نظامنا العالمي وتحقيق إنتاجية وربحية أكبر، طلبتُ من سكاي بناء وقيادة قسم خدمات الأعمال العالمية الجديد.

سيساهم الفريق الموهوب والقدرات الجديدة التي وضعتها في تحقيق جزء كبير من الإنتاجية المحسّنة التي ستكون أساسية لنجاح ماكدونالدز. منذ أبريل، وبصفتها الرئيسة التنفيذية للعمليات في أعمالنا بالولايات المتحدة، وهي تعيد التواصل مع أصحاب الامتيازات لدينا وتقضي وقتًا في المطاعم لمتابعة سير العمل. إنها تدرك الفرص المتاحة لنا في الولايات المتحدة لتحقيق أداء متميز، وانتقالها إلى منصب الرئيسة التنفيذية للعمليات يعني أنها جاهزة تمامًا لتولي منصب رئيسة ماكدونالدز في الولايات المتحدة. ومع توليها هذا المنصب، ستحظى بدعمي الكامل. وبحكم خبرتي في قيادة أعمالنا في الولايات المتحدة، أُقدّر بشدة قدرات وشغف وفخر أصحاب الامتيازات وموظفي الشركة في الولايات المتحدة. عندما نكون في أفضل حالاتنا، لا أحد يستطيع التغلب علينا، وأنا ملتزم بمساعدة نظامنا في الولايات المتحدة على استعادة مكانته المرموقة. كما أود أن أُشيد بجو إيرلينجر، الذي قرر مغادرة ماكدونالدز بعد أكثر من عقدين من العمل في هذا النظام.

على مدار السنوات السبع الماضية تقريبًا، قاد جو أعمالنا في الولايات المتحدة، وساهم في توجيه المؤسسة خلال فترة نمو وتحول كبيرين. كان جو شريكًا أساسيًا في النجاح الذي حققناه مع استراتيجية "تسريع نمو ماكدونالدز"، حيث حقق أداءً قويًا في المبيعات والدخل التشغيلي. أشرف على مكاسب كبيرة في الخدمات الرقمية والتوصيل وحصة الدجاج، وساهم في تطوير العديد من القادة الذين يديرون الآن أسواقًا رئيسية في جزيرة مان. أود أن أشكر جو على إسهاماته العديدة لماكدونالدز، وأتمنى له كل التوفيق.

قبل أن نفتح باب الأسئلة، أودّ أن أشارككم فكرة أخيرة: قال راي كروك ذات مرة: "نعيش في عالم سريع التغير، لذا ستتغير ماكدونالدز معه". وهذا ما صُممت من أجله مبادرة "ماكدونالدز نكست": أن نصبح الخيار الأول لأكبر عدد من العملاء. نحن واثقون من المسار الذي ينتظرنا، وأتطلع إلى رؤيتكم جميعًا في يوم المستثمرين يوم 23 سبتمبر في شيكاغو. والآن، فلنفتح باب الأسئلة.

المشغل

شكرًا لكم. للتذكير، إذا كنت مستثمرًا وترغب في طرح سؤال، يُرجى الضغط على زر النجمة متبوعًا بالرقم واحد على لوحة مفاتيح هاتفك. نرجو منكم الاكتفاء بسؤال واحد فقط، وإعادة طرح أي أسئلة إضافية. السؤال الأول اليوم من ديف بالمر من شركة إيفركور آي إس آي.

ديف بالمر، محلل في شركة إيفركور آي إس آي

شكرًا لك. صباح الخير يا كريس. لقد ذكرتَ في تعليقك المُعدّ مسبقًا كيف تعتقد أن ريادة القيمة والأسعار المعقولة قد استُعيدت. هذا الأمر فاجأني قليلًا. كنتُ أظن أن تصميم قوائم الطعام ذات القيمة والتسويق المُصاحب لها، بالإضافة إلى جودة الدجاج، يُعدّان من أهم فرص التحسين في الولايات المتحدة. هل يُمكنك فقط التركيز على الولايات المتحدة - أعلم أنك أشرتَ إلى ذلك كثيرًا - ولكن ما رأيك في الفرص المتاحة على المدى القريب في الولايات المتحدة مُقارنةً بالفرص المتاحة على المدى المتوسط والتي قد تستغرق وقتًا أطول للنمو؟ وشكرًا لك.

كريس كيمبكزينسكي، رئيس مجلس الإدارة

أجل، بالتأكيد. شكرًا لك يا ديفيد. كما تعلم، أعتقد أن الإجابة على هذا السؤال تتطلب تحليلًا دقيقًا لمكونات القيمة المختلفة، وربما العودة إلى ما كنا عليه الصيف الماضي. لقد تحدثنا قبل عام تقريبًا عن تجاوزنا لحدود القيمة، وبدأ ذلك بتسعير قائمة الطعام الأساسية. فقد تجاوزت أسعار قائمتنا الأساسية في العديد من الأماكن أسعار المنافسين. ومنذ ذلك الحين، بُذلت جهود كبيرة لإعادة أسعار قائمتنا الأساسية إلى وضعها الطبيعي.

والخبر السار الذي يمكنني قوله في الولايات المتحدة هو أنه إذا نظرنا إلى أسعار قائمة الطعام الأساسية لدينا - اللحم البقري والدجاج والمشروبات - فسنجد أنها أقل من أسعار أقرب منافسينا في كل فئة من هذه الفئات عند مقارنتها بأسعار السوق الأمريكية. لذا، نحن راضون تمامًا عن وضعنا فيما يتعلق بأسعار قائمة الطعام الأساسية. أما الجزء الثاني من تحسين عرض القيمة لدينا، فكان ما قمنا به بخصوص عروض الوجبات. وكما تعلمون، فقد طرحنا عروض الوجبات بسعر 5 دولارات. ولا تزال هذه العروض تحقق أداءً ممتازًا، وأستطيع القول إن عرض وجباتنا هو الأفضل في هذا القطاع بأكمله.

لذا، نشعر بالرضا التام عن وضعنا الحالي فيما يتعلق بعروض الوجبات. كما قمنا في نهاية العام الماضي بإعادة تقديم أجهزة القيمة الإلكترونية (EVMs)، وقد دعمنا أصحاب الامتياز خلال فترة انتقالية في هذا الشأن. وكانت إعادة أجهزة القيمة الإلكترونية إلى قائمة الطعام خطوةً بالغة الأهمية لنجاح العمل، حيث حققت أداءً يفوق توقعاتنا. وفيما يخص أجهزة القيمة الإلكترونية، تجدر الإشارة إلى أنه على الرغم من دعمنا لأصحاب الامتياز خلال فترة انتقالية فقط، إلا أن أصحاب الامتياز في الولايات المتحدة ما زالوا يحافظون على خصم 15% أو أكثر عند مقارنة أجهزة القيمة الإلكترونية بقائمة الطعام. لذا، إذا أخذنا في الاعتبار كل هذه الجوانب - أسعار القائمة الأساسية، وعروض الوجبات، وأجهزة القيمة الإلكترونية - فقد حققنا تقدماً ملحوظاً. وأنا راضٍ تماماً عن وضعنا الحالي. ويتضح ذلك جلياً عندما نتابع، كما تعلمون، كيف ينظر إلينا عملاؤنا من حيث القيمة والأسعار المناسبة. لقد شهدنا انتعاشاً كبيراً في درجات القيمة والقدرة على تحمل التكاليف التي لدينا في الولايات المتحدة - كما تعلمون، أرقامنا الداخلية، سيكون حجمها حوالي سبع أو ثماني نقاط تحسن رأيناها في تلك الدرجات.

إذن، هناك نقطة أخيرة تحدثنا عنها في مكالمات سابقة، وهي فرصة لنا عندما ننظر إلى الولايات المتحدة ونقارنها بأسواق أخرى في مجال بناء القيمة الذي نعرف أنه ناجح في جميع أنحاء العالم، وهي قائمة تطبيق الطعام - يمكنك تسميتها 10 أصناف بأقل من 3 دولارات. كانت هذه هي النقطة الأخيرة التي شعرنا أننا بحاجة إلى إنجازها في الولايات المتحدة، وهذا ما أطلقنا عليه اسم McValue 2.0، وهو ما قدمناه في أبريل من هذا العام.

بالنظر إلى ما حدث فعلياً خلال الربع، لم يحقق عرض "10 منتجات بأقل من 3 دولارات" النتائج المرجوة. ويعود جزء من ذلك إلى عدم اتساق التنفيذ، حيث أن حوالي 60% إلى 65% فقط من نظامنا تُطبّق حالياً نموذج التسعير المُقترح مع عرض "10 منتجات بأقل من 3 دولارات". كما أن المشكلة الأخرى تكمن في عدم تحقيق الوعي الكافي الذي كنا نحتاجه عند إطلاق هذا العرض.

هذا جزء من مشكلة التنفيذ التي كنت أتحدث عنها، وهي أننا أرسلنا الكثير من الرسائل إلى العملاء. لم نحقق النجاح المرجو من عرض "10 منتجات بأقل من 3 دولارات". لذا لم نحصل على الزيادة المتوقعة. وقد تفاقمت المشكلة دون قصد بسبب اعتماد نظامنا على العديد من العروض الرقمية. العروض الرقمية بالنسبة لنا عنصر أساسي في برنامج الولاء الخاص بنا، وهي قيمة ثمينة لدى عملائنا الأكثر ولاءً.

وهكذا انتهى الأمر بصفقة خاسرة: إطلاق برنامج تطبيقات طعام لم يحقق النتائج المرجوة، وإلغاء العديد من العروض الرقمية وبرنامج "اشترِ واحدًا واحصل على الثاني مجانًا". هذه هي النقطة التي أشرت إليها، أو أشار إليها إيان، خلال المكالمة، وهي أن ثلثي خسائرنا في الربع الأخير كانت مرتبطة بتلك الصفقة الخاسرة. لذا، لدينا الآن عملٌ كثيرٌ يجب القيام به لإصلاح هذا الوضع. وكما تعلمون، في نظامنا، لا يمكننا ببساطة تفعيل هذه الميزة.

يتطلب الأمر إجراء حوارات مع أصحاب الامتياز. لكن الخبر السار هو أنهم، كما تعلمون، متفقون جميعًا على ضرورة بذل المزيد من الجهد لمعالجة هذه المشكلة. لذا، بشكل عام، أشعر بالرضا التام عن التقدم الذي أحرزناه في استعادة ريادة القيمة والأسعار المعقولة في الولايات المتحدة. لدينا مشكلة تتمثل في قيامنا بصفقة خاسرة في الربع الثاني، وعلينا إصلاحها، وهو ما سيركز عليه سكاي خلال الربعين القادمين.

المشغل

سؤالنا التالي من دينيس جايجر من بنك يو بي إس.

دينيس جايجر، محلل في بنك يو بي إس

ممتاز، شكرًا. صباح الخير جميعًا. تعليقاتكم مفيدة جدًا بخصوص تفاصيل بعض القضايا الأمريكية. وكريس، لقد تحدثتَ للتو عن عدم الاكتفاء بتغيير الوضع فجأة، ولكن هل يمكنك التحدث قليلًا عن مدى سرعة معالجة المشكلات التي أشرتَ إليها في مجالات التنفيذ والعمليات والتسويق، وماذا يعني ذلك في ضوء توقعاتك لمسار المبيعات الأمريكية خلال الفصول القادمة في ظل الظروف الاقتصادية الكلية الصعبة؟ شكرًا لك.

كريس كيمبكزينسكي، رئيس مجلس الإدارة

حسنًا، دعني أتناول كل نقطة منها على حدة. أقول إن الجزء الأول المتعلق بالعمليات هو ما يجب أن نشهد فيه أسرع تحسن، لأنه أمر يقع ضمن نطاق سيطرتنا. وسيبدأ ذلك بالنظر إلى جدول أعمال الفترة المتبقية من العام، وإلى عمليات النشر التي نقوم بتطبيقها في المطاعم، والتأكد من وجود وتيرة مناسبة تمكننا من التنفيذ بكفاءة عالية.

لذا أشعر بارتياح كبير لأننا سنتمكن من اغتنام بعض فرص العمليات هذه من خلال تحسين الأمور، وتقديم المزيد من الدعم لطاقمنا، والتركيز التام على ذلك. هذا هو الجزء الأول، وأعتقد أن الجزء الثاني يتعلق ببرامج التسويق. الأمر فيه بعض التباين، لأنه من الواضح أنكم في الربع الثالث قد بدأتم بالفعل بتنفيذ جميع هذه البرامج. وبالتالي، لن تتمكنوا من تغيير أي شيء في جدول التسويق خلال الربع الثالث.

نحن نتعاون مع سكاي لدراسة ما يمكننا فعله في الربع الأخير من العام من منظور برنامج التسويق، وأعتقد أننا سنتمكن من إجراء بعض التعديلات. لكن كما تعلمون، يتطلب الأمر بعض الوقت لترتيب الأمور. أعتقد أن التسويق هو ثاني مجال لم يشهد أي نشاط في الربع الثالث، لكننا نبحث عن فرص لتحسين هذا البرنامج في الربع الأخير، ونتوقع أن نعود إلى المستوى المطلوب بحلول عام ٢٠٢٧. أما بالنسبة للقيمة، فأنا أعني القيمة الحقيقية.

كما ذكرتُ في تعليقي على السؤال السابق، فإن الخبر السار هو وجود توافق كبير بيننا وبين قيادة أصحاب الامتياز. نلاحظ نفس الشيء، وهو أننا أخطأنا عند إطلاق قائمة EDAP، وأنّ ذلك جاء على حساب برنامج الولاء الخاص بنا، وهو ما كان خيارًا غير موفق. أما كيفية إصلاح هذا الخلل في نظامنا، وكيفية تعزيز القيمة المضافة، فهي دائمًا محور نقاشنا مع أصحاب الامتياز. والخبر السار هو أننا عقدنا اجتماعًا مع أصحاب الامتياز قبل أسبوعين، وكانت العديد من النقاط التي ذكرها إيان نتاجًا لتلك المحادثات.

لدينا سلسلة اجتماعات أخرى مقررة مع أصحاب الامتياز في أوائل سبتمبر، حيث سنناقش سبلًا إضافية للاستفادة من بعض هذه الفرص القيّمة. لذا، أعتقد أنه بحلول يوم المستثمر، سأقدم لكم إجابة أوضح بشأن مدى توافق نظامنا مع ما يمكننا فعله بهذه القيمة، وسرعة انعكاس ذلك على ما ترونه في السوق.

إيان بوردن، نائب الرئيس التنفيذي والمدير المالي

أنا إيان. سأضيف بعض النقاط التي ذكرها كريس، وقد مهدتم الطريق لما هو قادم. أتطلع إلى الربع الثالث، لذا سأقدم لكم بعض التعليقات حوله. أود التأكيد، كما ذكرتم سابقاً، على أننا بدأنا بالفعل باتخاذ الإجراءات اللازمة، حيث نعيد تفعيل العروض الرقمية الوطنية، ونسعى إلى تعزيز التفاعل الرقمي مع عملائنا الأكثر تفاعلاً، والذين أعتقد أنهم لم يكونوا متحمسين لبعض التغييرات التي تحدث عنها كريس.

بالإضافة إلى ذلك، وكما ذكرتُ سابقاً، سنعيد توجيه جزء من ميزانية التسويق خلال الأشهر القليلة القادمة لدعم عناصر القيمة المُثبتة، مثل وجبات القيمة الإضافية، التي تشهد نمواً مستمراً وأداءً قوياً. وكما ذكرتُ سابقاً بخصوص فرص التنفيذ، فقد امتدت هذه الفرص إلى بداية الربع الثالث، بينما كانت المبيعات في الولايات المتحدة سلبية بشكل طفيف في يوليو.

كما ناقشنا مطولاً، من الواضح أن الفريق يتصرف بالسرعة المطلوبة. النظام أيضاً يتصرف بالسرعة المطلوبة، وقد بدأنا باتخاذ إجراءات لمعالجة بعض مشكلات التنفيذ. ولكن كما سمعتم من كريس، سيستغرق الأمر بعض الوقت قبل أن تبدأ هذه الإجراءات في إحداث تأثير ملموس. وأعتقد أن الأهم بالنسبة لنا هو التركيز على ضمان وصول تنفيذنا إلى المستوى المتوقع، وأن يكون زخم أعمالنا الأساسي أقوى مع نهاية عام 2026 في الولايات المتحدة. سأتطرق أيضاً بإيجاز إلى قطاعي IOM وIDL، لأننا نتوقع في كلا القطاعين تسارع نمو مبيعاتنا المقارنة في الربع الثالث، مقارنةً بنسبة 1.5% و1.9% في الربع الثاني على التوالي. كما نتوقع تسارع نمو المبيعات المقارنة في كلا القطاعين على أساس تراكمي لمدة عامين. هذا فقط لتغطية جميع الجوانب بعد أن أشرتم إلى ذلك. شكراً لكم.

المشغل

السؤال التالي من برايان هاربور من مورغان ستانلي. برايان؟

برايان هاربور، محلل في مورغان ستانلي

أجل، شكرًا. صباح الخير يا شباب. ما سبب انخفاض مشاركة أصحاب الامتياز في برنامج EDAP تحديدًا؟ أعتقد أن هذا أحد أهم العوامل. وبالحديث عن ذلك، وبالمقارنة مع العروض محدودة المدة والمنتجات الجديدة التي قدمتموها، هل يتفق الجميع على أنها المحرك الرئيسي لجذب العملاء حاليًا، أم أنها كانت كذلك في السابق؟

ربما تكون ضغوط التكاليف هي التي دفعت إلى هذا القرار؟ كيف تضمنون هذا التوافق الأفضل، خاصةً عند التفكير في البرنامج التالي؟

كريس كيمبكزينسكي، رئيس مجلس الإدارة

بالتأكيد. كما تتوقع، عندما نطلق قائمة طعام مثل قائمة EDAP، التي أطلقناها في أبريل، نقدم إرشادات مُوصى بها لأصحاب الامتياز. لذا، نحن واضحون تمامًا فيما يتعلق بما نعتبره استراتيجية التسعير الأمثل لتحقيق توقعاتنا من هذا البرنامج. وكما ذكرت، فقد حقق معظم أصحاب الامتياز هذه التوقعات. لذا، ما نتحدث عنه هنا هو أن ثلث النظام تقريبًا لم يلتزم بما قدمناه من إرشادات بشأن قائمة EDAP.

أعتقد أن جزءًا من ذلك يكمن في أنه عندما يكون لديك برنامج يقدم 10 أصناف بأقل من 3 دولارات، فإنك تترك مجالًا واسعًا لنطاق الأسعار المحتملة لكل صنف. بمعنى آخر، أي صنف سعره أقل من 3 دولارات يُعتبر مؤهلًا تقنيًا ليكون ضمن هذا البرنامج، على عكس عروض الوجبات بخمسة دولارات، حيث لا يوجد مجال كبير للمناورة، فإما أن يكون السعر 5 دولارات أو لا. لذا، أعتقد أن هذا النموذج قد وفر مزيدًا من المرونة، ما أتاح للناس فرصةً لتعديل الأسعار.

ثم، كما ذكرت، تفاقم الوضع بسبب تقليص النظام بشكل ملحوظ للعروض الرقمية. كما أوقفنا برنامج "اشترِ واحدًا واحصل على الثاني مجانًا"، الذي كان يحظى بتقدير كبير من عملائنا الدائمين كجزء من عرض القيمة الشاملة. ونتيجةً لذلك، انخفضت الأسعار بشكل ملحوظ في الربع الثاني بسبب هاتين الخطوتين. أما بالنسبة للشركات التي لا تلتزم بالشروط، فمن الطبيعي أن تكون نتائج أعمالها أضعف بكثير من نتائج الشركات التي لم تلتزم بها.

لذا، كما تعلمون، يبدأ الأمر بجزء تعليمي يُظهر كيف يبدو الأداء عند تنفيذ البرنامج كما هو مصمم، مقارنةً بمن لم ينفذوه. وهناك فرق شاسع بينهما. لذا أعتقد أن هناك جانبًا آخر. أولًا، هناك فرصة تعليمية نقدمها حاليًا لأصحاب الامتياز. ثانيًا، كما تعلمون، وكما ذكرنا سابقًا، من بين التغييرات التي أدخلناها على عملية مراجعة أعمالنا مع أصحاب الامتياز، هو مناقشة التسعير وكيفية تنفيذه.

وبما أننا نجري الآن مراجعاتنا التجارية مع أصحاب الامتياز، والتي تؤثر على أمور مثل النمو والأهلية من وجهة نظر صاحب الامتياز، فإن التسعير وعدم الالتزام به في بعض الحالات يُعد جزءًا من هذه المناقشات. لذا أعتقد أن الجمع بين هذين الأمرين، أي الأداء الفعلي، ومن الواضح ما يجب أن يحدث بناءً عليه، بالإضافة إلى كون هذا الأمر سيُناقش في المراجعات التجارية، سيساهم في حل هذه المشكلة.

لكنني أودّ العودة إلى نقطة مهمة. لدينا توافق كبير مع أصحاب امتيازاتنا في الولايات المتحدة فيما يتعلق بالريادة في تقديم القيمة. ما كنا لنُدلي بتصريحاتنا حول عدم التنازل عن القيمة لولا هذا التوافق الواضح والقوي. هذا ما يمنحني الثقة، لوجود التزام ودعم حقيقيين. هناك إيمان راسخ وإدراك تام بأنه في هذه الظروف تحديدًا، يجب أن نكون دقيقين للغاية في تقديم القيمة.

لكن كما ذكرتُ في تعليقاتي عدة مرات، فقد أخطأنا بالتأكيد في الربع الثاني من العام في طريقة تنفيذ الخطة. وهذا ما نعمل على إصلاحه حالياً.

المشغل

السؤال التالي من جون إيفانكو من بنك جيه بي مورغان.

جون إيفانكو، محلل في بنك جيه بي مورجان

مرحباً. شكراً لك. السؤال يتعلق باستطلاع ACSI الأخير، وبالتحديد بموقع ماكدونالدز فيه. لذا، أود أن أسألك، هل تتفق بشكل عام مع هذا الاستطلاع فيما يخص ماكدونالدز مقارنةً ببقية شركات القطاع؟ أريد من خلال هذا السؤال النظر إلى أداء فروع الشركة مقابل فروع الامتياز من منظور خدمة العملاء. وحتى داخل فروع الامتياز، إذا كانت هناك فرصة لتحسين أداء بعض الفروع ذات الأداء الضعيف في خدمة العملاء، فما هي الآليات التي يمكن اتباعها لوضع بعض الفروع، وخاصةً ذات الأداء الضعيف، تحت إدارة المشغلين المناسبين؟

كريس كيمبكزينسكي، رئيس مجلس الإدارة

شكراً على السؤال يا جون. كما تعلم، كنت أظن أنني أعرف كل اختصارات المجال، لكنك أوقفتني عند اختصار ACSA. لذا أخبرني ما هو هذا الاختصار وماذا يكشف، وعندها سأتمكن من الإجابة على السؤال.

جون إيفانكو، محلل في بنك جيه بي مورجان

يعني، ربما أخطأت في كتابة كلمة ACSI، وهي اختصار لـ "الجمعية الأمريكية". حسنًا، أنا آسف، ربما لا يعمل مكبر الصوت الجديد الخاص بي. كنت أتمنى ذلك.

كريس كيمبكزينسكي، رئيس مجلس الإدارة

تفضل، شكرًا. حسنًا، أعتقد أن الاستطلاع الذي تشير إليه كان حول رضا العملاء. هل هذا صحيح؟ حسنًا، سأفترض أنه صحيح. من الواضح أننا نتابع هذا الأمر بدقة، ولدينا بيانات كثيرة عنه تمتد على مدى فترات زمنية طويلة. كما تعلم، لاحظنا، إذا نظرنا إلى السنوات القليلة الماضية، تحسنًا ملحوظًا في تقييم المستهلكين لتجربتهم في مطعمنا.

لدينا استطلاع رأي نجريه مع عملائنا الذين يزورون مطاعمنا ويقدمون لنا ملاحظاتهم حول الأداء. لذا، كما تعلمون، شهدنا أداءً قويًا وتحسنًا ملحوظًا بمرور الوقت. وكما ذكرتُ في المكالمة، شهدنا تراجعًا طفيفًا في الربع الثاني، ونعمل حاليًا على معالجته. ولكن بشكل عام، نعتقد أن الظروف الحالية تتيح لنا فرصةً للارتقاء بمستوى خدماتنا باستمرار.

وجزءٌ مما ناقشناه مع ماكدونالدز نكست هو ضرورة الارتقاء بمذاق وجودة الطعام. سنرتقي بتجربة عملائنا، وسنقدم لهم مستوياتٍ أعلى من الضيافة. لذا، هل لدينا فرصةٌ لمواصلة تحسين تجربة تناول الطعام في مطاعمنا؟ بالتأكيد. وهذا ما نركز عليه. ولكنني أود التنبيه إلى أن بيانات الاستطلاعات محفوفةٌ بالمخاطر بطبيعتها.

من الأفضل بكثير استخدام الاستبيانات، أو استخدام البيانات، بناءً على العملاء المعروفين الذين زاروا المطعم بالفعل، وهي البيانات التي نستخدمها عندما نتتبع رضا عملائنا.

إيان بوردن، نائب الرئيس التنفيذي والمدير المالي

جون، أودّ أن أضيف نقطتين فقط. أولاً، لا أعتقد أننا على دراية بالاستبيان الذي تشير إليه، ولكن أعتقد أننا فهمنا قصدك. أودّ أن أقول إننا نسعى دائماً إلى إسناد إدارة مطاعمنا إلى أفضل المشغلين، سواءً كانوا من الشركة الأم، أو من أصحاب الامتياز، أو حتى من داخل الامتياز نفسه. لأننا ندرك تماماً أنه إذا حققنا رضا العملاء بشكل أفضل في جميع جوانب المؤشر، فإننا نحقق أداءً تشغيلياً أفضل ونتائج مالية أفضل.

وأعتقد أن هذا يصب في مصلحتنا، وفي مصلحة نظامنا، لضمان استغلالنا الأمثل للفرص المتاحة. وهذا يعكس، في رأيي، ما نتحدث عنه بخصوص برنامج "ماكدونالدز نكست"، حيث نركز على المذاق والجودة. فالضيافة والمذاق والجودة، كما نعلم، من أهم توقعات المستهلكين، أي أنها المعايير التي يعتمدونها عند اختيار المطاعم التي يزورونها. وأعتقد أن هذا جزء لا يتجزأ من استراتيجيتنا القادمة التي ستتحدثون عنها بالتفصيل في سبتمبر، وكيف سنحقق، بشكل ملموس، نتائج متميزة في جميع هذه المؤشرات الرئيسية، وما نعتقد أن هذا سيؤثر إيجابًا على أدائنا في المستقبل.

المشغل

سؤالنا التالي من سارة سيناتور من بنك أوف أمريكا.

سارة سيناتور، محللة في بنك أوف أمريكا

شكرًا لك. لديّ سؤالان سريعان. الأول هو متابعة لتعليق سابق. يتعلق السؤال الأول بما ذكرته عن التوسع السريع في افتتاح مطاعم جديدة، والذي يُعدّ من أسرع التوسعات في تاريخكم، بالإضافة إلى تجاوزكم هدفكم المتمثل في افتتاح 50,000 مطعم. فهل من الممكن أن يكون لهذا النمو المتسارع تأثير على نمو مبيعات الفروع القائمة، إما بسبب التنافس الداخلي أو بسبب تداعيات على العمليات، كإعادة توجيه الموارد بعيدًا عن هذا النشاط؟ وهل يمكن أن يُترجم ذلك إلى زيادة في مبيعات الفروع القائمة؟

وسؤال المتابعة، لقد تحدثتَ كثيرًا عن التسويق. تاريخيًا، كانت ماكدونالدز بارعةً جدًا، في رأيي، في التسويق واستشراف سلوك المستهلك. هل طرأ أي تغيير على ذلك، لا أعرف إن كان الأمر يتعلق بنظام المراحل أو كيف تفكرون فيه، أو ما إذا كنتم ستعودون إلى عملية مختلفة؟ شكرًا لكم.

إيان بوردن، نائب الرئيس التنفيذي والمدير المالي

صباح الخير يا سارة، معكم إيان. دعيني أجيب على سؤال التطوير. أعتقد أن كريس سيرغب بالتأكيد في التعليق على نقطة التسويق. أعتقد أننا كنا واضحين تمامًا، وبشكلٍ دائم، بأننا ما زلنا نؤمن بوجود فرصة كبيرة أمامنا لمواصلة تنمية العلامة التجارية وإضافة المزيد من مواقع المطاعم. لذا، أنتِ محقة، لقد أرجأنا افتتاح 50,000 مطعم قليلاً إلى عام 2028 بدلاً من 2027. تحدثنا عن ذلك في مكالمة الربع الأول، حيث كنا، كما هو الحال دائمًا، نركز على الجودة، وليس الكمية فقط.

لقد أجرينا المراجعة على مدى الأشهر القليلة الماضية، وأعتقد، كما سمعتموني أتحدث عنه في البداية، أن التضخم التراكمي غير المتناسب والكبير الذي شهدناه على مدى السنوات القليلة الماضية، بالإضافة إلى بيئة المستهلك الأكثر تقييدًا، يعني ببساطة أننا شعرنا أننا بحاجة إلى ما سأسميه تعديل وتيرتنا قليلاً للتأكد من أننا سنحقق المستوى الصحيح من العوائد، وهو في النهاية، كما سمعتموني أنا وكريس نتحدث عنه باستمرار، كيف نتخذ قراراتنا بشأن الافتتاحات الجديدة.

لذا لا أعتقد أننا غيّرنا نظرتنا إلى الفرصة المتاحة للتطوير. لقد عدّلنا وتيرة عملنا ببساطة لتتماشى مع التغيرات الكبيرة التي طرأت على البيئة الخارجية خلال السنوات القليلة الماضية منذ إعلاننا عن الهدف الأصلي. أعتقد أن هذا التعديل ليس جوهريًا. لذا، إذا كان سؤالك عن المقارنات صحيحًا، فبالتأكيد قد يكون هناك فائدة طفيفة، لكنني لا أتوقع أن تكون ذات أهمية كبيرة.

لكنني أعتقد، كما تعلمون، أننا نؤمن بقدرتنا على تحقيق كلا الأمرين. أعتقد أننا سنستمر في الحصول على مساهمة جيدة من نمو المتاجر الجديدة. وفي الوقت نفسه، نعلم أنه يتعين علينا تحقيق مبيعات قوية، وهذه هي المعادلة الصحيحة، في رأيي، لضمان ذلك. لأن معيارنا الأساسي الذي نسترشد به هو: هل نستحوذ على حصة سوقية في كل سوق مقارنةً بالمنافسة المحيطة بنا؟ وأعتقد أننا نشعر بثقة تامة في قدرتنا على مواصلة تحقيق ذلك.

كريس كيمبكزينسكي، رئيس مجلس الإدارة

وبالانتقال إلى مسألة التسويق يا سارة، هناك الكثير مما يجب تغطيته، وسيتناول مورغان فلاتلي، مدير التسويق العالمي لدينا، هذا الموضوع بتفصيل أكبر في يوم المستثمرين. لكن اسمحوا لي أن أدلي ببعض الملاحظات لمحاولة توضيح ذلك، وربما ألمح إلى بعض أفكارنا. أعني، من المؤكد أن إحدى أهم مزايا ماكدونالدز هي أننا نمتلك، كما نعتقد، أفضل علامة تجارية في هذا القطاع. ونعتقد أيضاً أننا من أفضل العلامات التجارية وأكثرها شعبية في العالم.

لدينا أساس متين بُني على مدار أكثر من سبعين عامًا في نظامنا، ونتشرف جميعًا بالعمل عليه. لكن ما تغير بشكل جذري هو كيفية تفاعل المستهلكين مع علامات تجارية مثل علامتنا. عندما بدأت مسيرتي المهنية منذ زمن بعيد، كان الأمر يعتمد بشكل كبير على تعريف العميل بنا من خلال الإعلانات التلفزيونية. كنا نجلس، ونضع خطة تسويقية في بداية العام، ثم ننفذها ببساطة.

وفي ظلّ الوضع الراهن للعالم، لم يعد هذا النموذج مُجدياً. ونشهد اليوم تحولاً جذرياً في وكالات الإعلان، حيث تطرأ تغييرات كثيرة. لم يعد الأمر يقتصر على ما نصفه بعلامتنا التجارية، بل أصبح في الواقع علامة العميل التجارية. والجميل في علامة ماكدونالدز التجارية هو حب الناس للتفاعل معها. أعتقد أنها العلامة التجارية الوحيدة في مجالنا القادرة على خلق هذا الكمّ الهائل من التفاعل الإيجابي - وقد لمستُ ذلك بنفسي - لكنّ هذا التفاعل الإيجابي الذي تُحدثه ماكدونالدز لا يُضاهى.

لذا، أعتقد أن هذا يمنحنا فرصة عظيمة، ما يعني أننا نركز على تعزيز تواصلنا مع صناع المحتوى. يتعلق الأمر بإيجاد طرق لتمكين الآخرين من إيصال الرسالة. وقد أنجزنا الكثير من العمل في مجال المؤثرين وغيره من المجالات المشابهة، وستسمعون المزيد عنها لاحقًا. لذا، عندما أفكر في التسويق، لا أعود إلى أي شيء سابق، وهو ما أعتقد أنه كان جوهر سؤالك.

في الواقع، يتطور الأمر إلى شيء مختلف لأن العالم يتغير، وعلينا أن نتغير معه. أعتقد أن جزءًا أساسيًا مما نفكر فيه هو ما نسعى لتحقيقه على المدى الطويل. وأعتقد أنه يجب علينا توخي الحذر الشديد بشأن عدد المشاريع التي نعتبرها "مشاريع استثمارية مؤقتة"، لأنه في كثير من الحالات - و"المشاريع الاستثمارية المؤقتة" تشمل مشاريع مثل كأس العالم أو ماينكرافت أو غرينش - صحيح أن لها دورًا، لكنها لن تضمن لك خلق قيمة طويلة الأجل.

ستظل مضطرًا دائمًا إلى مقارنة ذلك، والطريقة الأساسية لتحقيق قيمة مستدامة على المدى الطويل هي من خلال النمو الأساسي. ويتحقق ذلك عبر تذكير الناس وعرض التجربة التي نقدمها، والطعام، والمذاق، والجودة التي نتميز بها. لذا، أعتقد أن لدينا فرصة للتركيز، والتأكد من أننا نؤكد في اتصالاتنا التسويقية على العناصر التي ستدفع نمو حجم المبيعات الأساسي على المدى الطويل، مع إضافة لمسات مميزة بين الحين والآخر - أمور قد تخلق لحظات ثقافية مميزة.

لكن علينا أن نكون حذرين للغاية بشأن عدد مرات قيامنا بذلك في جدول التسويق.

المشغل

سؤالنا التالي من ديفيد تارانتينو من شركة بيرد.

ديفيد تارانتينو، محلل في شركة بيرد

مرحباً، صباح الخير. سؤالي يتعلق بالوضع الحالي للتدفقات النقدية للامتياز التجاري ومدى استعدادهم للاستثمار. يبدو أن العديد من الإجراءات التي تتخذونها لتحسين عملياتكم في الولايات المتحدة، وقيمتها، وربما تجربة المطاعم، ستتطلب بعض الاستثمار. لذا، كنت آمل أن تُعلّقوا على مدى صعوبة الحصول على التمويل اللازم. يتم ذلك عندما تتعرض التدفقات النقدية لأصحاب الامتياز لبعض الضغوط هنا.

كريس كيمبكزينسكي، رئيس مجلس الإدارة

بالتأكيد. حسنًا، سنتحدث عن هذا الموضوع بتفصيل أكبر في يوم المستثمر، لذا لا أريد الخوض في التفاصيل هنا. لكن أود التأكيد على أن برنامج "ماكدونالدز نكست" ليس برنامجًا لإعادة تصميم المطاعم. صحيح أن هناك إعادة تصميم ضمنه، لكنه ليس برنامجًا لإعادة التصميم في جوهره. إنه يتعلق بكل ما ذكرته سابقًا: الارتقاء بمذاق وجودة الطعام في المطعم، وتحسين تجربة تناول الطعام، وتبسيطها، وما إلى ذلك.

لذا، عند التفكير في الاستثمار المطلوب، أعتقد أننا حرصنا على أن يكون هذا الاستثمار جزءًا من دورة التجديد الدورية. إذ يتعين على أصحاب الامتياز لدينا تجديد مطاعمهم كل عشر سنوات. هذا أمر واضح في اتفاقيات الامتياز الخاصة بنا، وقد ناقشناه مسبقًا. وبالمصادفة، نحن في الولايات المتحدة على وشك الدخول في دورة تجديد أخرى مدتها عشر سنوات. قد يبدو الأمر غريبًا، لكننا سنقترب في السنوات القليلة المقبلة من دورة تجديد أخرى مدتها عشر سنوات.

بينما نجري دورة التجديد المعتادة، نفكر أيضًا في إمكانية إضافة تحسينات تُعزز فرص نمو المبيعات وتُبسط العمليات. كما نلاحظ، في هذا السياق، وجود فرص عديدة لزيادة إنتاجية المطاعم. وبالنظر إلى الوضع المالي الجيد لأصحاب الامتياز في الولايات المتحدة - حيث لا تزال ميزانياتهم العمومية قوية - ونظرًا لدخولنا دورة تجديد اعتيادية تتطلب هذه الاستثمارات، وقدرتنا على تمويل معظم أفكار تحسين نمو المبيعات ذاتيًا من خلال فرص زيادة الإنتاجية، فأنا على ثقة تامة بنجاحنا. لكن من الواضح أننا سنناقش هذا الموضوع بتفصيل أكبر خلال الشهرين القادمين.

إيان بوردن، نائب الرئيس التنفيذي والمدير المالي

وديفيد، قد أضيف تعليقًا لأنني أعتقد أنك كنت تتحدث عن القيمة على المدى القريب. في ظل الظروف الحالية، حيث نشهد ضغوطًا تضخمية مستمرة على سلع مثل الغذاء والورق والعمالة، أعتقد أن هذا الأمر سيظل دائمًا في صدارة اهتمامات نظامنا وأصحاب الامتياز لدينا، كما هو متوقع. أود أن أقول، كما سمعتمونا نؤكد مرارًا اليوم، أن النظام واضح وموحد بشأن ضرورة تقديم قيمة حقيقية مقابل المال.

علينا القيام بذلك بطرق تُعزز الزخم الأساسي، وهو ما أعتقد أن الجميع متفقون عليه تمامًا، وعلينا أن نفعل ذلك بطريقة تُحقق نموًا مربحًا على المدى الطويل. وأعتقد أننا أثبتنا من خلال العناصر التي وضعناها لتعزيز القيمة، مثل وجبات القيمة الإضافية، أنه إذا فعلنا ذلك بطريقة مدروسة، فإننا نزيد من حجم المبيعات، ونزيد من عدد الزيارات، وهذا في النهاية يصب في مصلحة الجميع. لذا أعتقد أنه يجب علينا الاستمرار في تحقيق هذه التوازنات الصحيحة واتخاذ قرارات سليمة.

لكنني أعتقد أن لدينا سجلاً حافلاً بالنجاحات في هذا المجال، وبالطبع سنواصل التواصل مع أصحاب الامتياز لدينا والتوصل إلى النتائج الصحيحة.

المشغل

سؤالنا التالي من جون تاور من سيتي.

جون تاور، محلل في سيتي

لا، شكرًا على الإجابة على السؤال. أثناء حديثك المُعدّ، يا كريس، لاحظتُ أن المتاجر في الولايات المتحدة خلال الربع الثاني كانت مُثقلة بكثرة عمليات النشر، وأن ذلك أثّر سلبًا على عملياتكم التشغيلية. أودّ أن أعرف، هل يُمكنك الخوض في هذا الموضوع بتفصيل أكبر والتحدث عن التوازن بين أخبار المنتجات الجديدة، التي يبدو أنها تجذب الكثير من الزبائن في هذا القطاع هذه الأيام، وبين ضرورة التفكير مليًا قبل طرحها لضمان عدم تأثر عمليات المتاجر؟

كريس كيمبكزينسكي، رئيس مجلس الإدارة

أعتقد أن أفضل طريقة للإجابة على هذا السؤال هي أن تتخيل نفسك مكان مدير مطعم. تخيل أنك تدير مطعمًا، ودخلنا الربع الثاني من العام، وأطلقنا وجبة "صائدو الشياطين على طريقة الكيبوب". هناك الكثير من العمل الذي يجب القيام به للاستعداد لإطلاق هذه الوجبة. لدينا وجبة "صائدو الشياطين على طريقة الكيبوب"، وعليك تدريب فريقك عليها، بالإضافة إلى تنظيم فعاليات ترويجية في أرجاء المطعم.

إذن، أنت بصدد إطلاق لعبة "صائدو الشياطين" على طريقة الكيبوب. وبعد ثلاثة أسابيع، نطلب منك إجراء تغيير على برنامج "ماك فاليو"، بإضافة قائمة "إيداب". وفي الوقت نفسه، اختفت العديد من العروض الرقمية السابقة. عرض "اشترِ واحدًا واحصل على الثاني مجانًا" لم يعد متاحًا. لذا، يمكنك تخيل كمّ الأسئلة التي يطرحها الزبائن عند وصولهم إلى خدمة السيارات أو عند وصولهم إلى الكاونتر، ويسألون: أين هذا العرض؟

كنتُ أحصل على هذه الصفقة سابقًا. والآن تجري هذه المحادثات. ونحن مستمرون على ذلك لبضعة أسابيع. ثم أطلقنا منصة المشروبات في أوائل مايو، وهي عبارة عن مجموعة منتجات جديدة كليًا. عليك تدريب فريق العمل عليها مجددًا، وعليك القيام بالتسويق في المطعم. ثم لديك أنشطة تسويقية مصاحبة، وسنستمر على هذا المنوال لبضعة أسابيع قبل إطلاق لعبة FIFA. لذا، إذا تخيلت نفسك مكان مدير مطعم، فإلى جانب كل المهام اليومية المعتادة، ستجد أن هناك الكثير من الأمور التي يجب على المطعم القيام بها.

وأعتقد أنه إذا نظرنا إلى الأمر من وجهة نظر العميل، فمن الصعب تحقيق اختراق عندما يكون لديك هذا الكم الهائل من الرسائل التسويقية. لديك رسالة عن لعبة "صائد الشياطين" الكورية، ثم رسالة عن القيمة، ثم رسالة عن مشروب، ثم رسالة عن لعبة FIFA. من الصعب زيادة الوعي بالعلامة التجارية عندما تتنقل بين هذه الرسائل وتمنحها فترات زمنية قصيرة، أسبوعين أو ثلاثة أو أربعة أسابيع كحد أقصى. هذه هي فرصة التنفيذ التي تحدثت عنها.

كما ذكرتُ سابقاً، نحن نُجري مراجعة دقيقة للجدول الزمني لما تبقى من العام. وهذا لا يعني التوقف عن نشر الأخبار الجديدة، ولا يعني التوقف عن طرح أفكار جديدة لقوائم الطعام، كما أشرتَ، ولكن يجب منحها الوقت الكافي وتنفيذها. فإذا بدت الفكرة رائعة نظرياً، ولكن لم نتمكن من تنفيذها، فلا فائدة منها. لذا، هذا هو التدقيق الذي نُخضع له الجدول الزمني لما تبقى من العام.

المشغل

سؤالنا الأخير اليوم من لورين سيلفرمان من دويتشه.

لورين سيلفرمان، محللة في دويتشه بنك

شكرًا على السؤال. كنتُ أودّ الاستفسار عن المشروبات، ويسعدني سماع البداية القوية. هل يمكنك توضيح ما تلاحظه في هذا الشأن؟ هل تشهدون زيادة عامة في إقبال المستهلكين على المشروبات؟ أحاول فهم هذه الزيادة التدريجية. أعتقد أنكم ذكرتم في الأسواق التجريبية أن مشروبات الطاقة كانت الأفضل أداءً. هل لديكم أي فكرة عن النسبة المئوية التي تمثلها من إجمالي مبيعات تشكيلة المشروبات الجديدة؟

إيان بوردن، نائب الرئيس التنفيذي والمدير المالي

صباح الخير لورين. شكرًا على سؤالك. حسنًا، سأذكر بعض النقاط، فخلال الربع الثاني، أطلقنا منصتنا الجديدة في ثلاث أسواق: الولايات المتحدة، وكندا، وألمانيا. كما أطلقناها في أستراليا منتصف يوليو. وقد حققنا نتائج متسقة للغاية، إذ جاءت نتائجنا متوافقة أو أفضل من توقعاتنا الأولية في جميع هذه الأسواق. وكما ذكرتِ سابقًا، فإن أكثر من نصف الزيارات تأتي بعد الظهر.

هذا أمرٌ مُلفتٌ للنظر بالنسبة لنا، لأنه يحدث في أوقاتٍ من اليوم يكون فيها حجم العمل أقل، بينما تكون الطاقة الاستيعابية أكبر، وأعتقد أن هذا مؤشرٌ على أننا نحقق نموًا إضافيًا في المبيعات كمناسبةٍ جديدة بفضل المشروبات. وقد ارتفع متوسط قيمة الفاتورة بنسبة 50% تقريبًا مقارنةً بمتوسط قيمة الفاتورة في اليوم بأكمله، وذلك بفضل الإقبال الكبير على الطعام والمشروبات. ولعلّ المثال الذي أودّ ذكره هو ألمانيا، لأنها كانت السوق الوحيدة التي قدّمت تشكيلةً كاملةً من المشروبات في الربع الثاني.

إذن، القهوة الباردة، والمشروبات الغازية المُصنّعة، والمشروبات المنعشة، ومشروبات الطاقة. ونشهد في ألمانيا، بالطبع، بدايةً مبكرة، زيادةً ملحوظةً في مساهمة هذه المشروبات في إجمالي عدد الزبائن والمبيعات، وتأثيرًا ملموسًا على التدفق النقدي للمطاعم. وأعتقد أن الأهم، وسنتحدث عن هذا بتفصيل أكبر في يوم المستثمرين، هو أن المشروبات تعود إلى ما ذكره كريس سابقًا. كيف نُرسّخ هذه المنصات الأساسية للنمو التي ستمنحنا فرصًا للنمو لسنوات عديدة؟ هذه هي الطريقة التي نفكر بها في منصة مشروباتنا، ولهذا السبب سنواصل توسيعها لتشمل أسواقًا أخرى. ونتطلع إلى...

المشغل

بهذا نختتم مكالمة المستثمرين لشركة ماكدونالدز. يمكنكم الآن إنهاء المكالمة، ونتمنى لكم يوماً سعيداً.

تنويه: هذا النص مُقدّم لأغراض إعلامية فقط. مع حرصنا على الدقة، قد توجد أخطاء أو سهو في هذا النسخ الآلي. للاطلاع على البيانات الرسمية للشركة ومعلوماتها المالية، يُرجى الرجوع إلى ملفات الشركة لدى هيئة الأوراق المالية والبورصات الأمريكية وبياناتها الصحفية الرسمية. تعكس تصريحات المشاركين في الشركة والمحللين وجهات نظرهم في تاريخ هذه المكالمة، وهي قابلة للتغيير دون إشعار مسبق.